Алексей Клочков: У материальной мотивации есть недостаток – человек ее получает, и мотивация угасает, сотрудник к ней привыкает

Оксана Галькевич: Что еще, кроме крепкого рукопожатия, знаете, сейчас такой ролик в интернете ходит: «Спасибо тебе, золотой олень!», что еще может мотивировать работника, который много работает, зарплату им давно, например, там не прибавляли, да, сверхурочные какие-то постоянно происходят?

Вот спросим об этом нашего специалиста. У нас в студии сегодня эксперт Алексей Клочков, эксперт в области управления персоналом и основатель компании «Happy Inc». Здравствуйте, Алексей!

Алексей Клочков: Добрый день!

Оксана Галькевич: Алексей, вы знаете, если формулировать математически, то я вам сразу такую задачу поставила, наверное, повышенной сложности. Итак, у нас дано: коллектив, который трудится от рассвета до заката, до забора, кто как скажет, без устали и выходных. Сверхурочные постоянно, зарплату не индексируют, не говоря уже о прибавках.

Как мотивировать этих людей копать быстрее, глубже, ну, и еще чтобы песни пели? Знаете, у нас, бывает, и такие задачи ставят. Как быть?

Алексей Клочков: Для рассмотрения комплексной мотивации есть такое понятие, как нематериальная мотивация и материальная мотивация. Материальная мотивация, то есть вот вы упомянули, что не повышается, не индексируется, конечно, желательно ее проиндексировать.

А если говорить про нематериальные факторы, надо рассмотреть все возможные, то есть, есть такая теория потребностей, да? Потребность, она формирует мотив. Желательно все потребности, которые есть, универсальные, у всех людей закрывать комплексно. Потребность в уважении, потребность в признании, потребность в защищенности и в самореализации.

Оксана Галькевич: Это пирамида Маслоу?

Алексей Клочков: Да, да.

Оксана Галькевич: А, та самая.

Алексей Клочков: Она самая. Она самая универсальная и очень понятная. Человек всегда движется к верхушке этой пирамиды, поэтому важно понимать, что нужно рассматривать все инструменты комплексно. Потому что мы не знаем, какой у нас, люди все разные, и они на разных ступенях этой пирамиды.

Поэтому комплексной системой, такие, как это программа признания, то есть обязательно людей нужно хвалить, это гормон счастья, это один из сейчас важнейших инструментов мотивации. Ничего не стоит похвалить человека, но он очень действенный и заставляет людей работать, не спустя рукава, то есть они вдохновляются. Это биологический, физиологический инструмент, потому что это гормон счастья.

Очень важно давать обратную связь. Это тоже нематериальная мотивация, но, когда человек приходит на работу, важно руководителю давать ему, объяснять, плохо или хорошо он работает, ориентироваться на его сильные стороны. Если этого не делается, то он опять в каком-то состоянии неопределенности существует. Даже материальные вещи не компенсируют этих инструментов.

Очень важная вещь – это, собственно, влияние руководителя, чтобы он ставил четкие задачи, вдохновлял сотрудника. Это вот, кстати, бич нашего времени. Очень много сейчас менеджеров, которые отдаляют себя от сотрудников, они…

Оксана Галькевич: Ну они такие, знаете, премьер-министры.

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: Они красиво ходят по коридору, красиво проводят совещания.

Алексей Клочков: Да. Почему это произошло? Потому что был такой период, что брали руководителей, как хороших сотрудников. То есть единственный инструмент их развития, вот он справится обязательно. Но у него нет компетенции менеджера. То есть он хороший специалист, но у него, он помимо хорошего специалиста, он должен еще вдохновлять людей. Он же является транслятором мотивации.

То есть, есть компания, а есть руководители. Они, как бы, транслируют идеи, ценности до конкретного сотрудника. Если этого не происходит, то фактически человек остается один на один. И есть даже поговорка такая: «Человек приходит в компанию, но уходит от руководителя».

Компания в принципе может быть хорошей, она замечательная, известный HR бренд, но руководители не мотивируют людей. Тут такие базовые вещи.

Оксана Галькевич: Хочу обратиться сейчас к нашим зрителям. Друзья, напоминаю, мы работаем в прямом эфире, поэтому как можно активнее звоните нам, мы, собственно, и ваше мнение хотели бы услышать в нашем прямом эфире. Что для вас важнее? Что вот именно с вами, в случае, если вы сотрудник какой-то компании, лучше работает: какая-то финансовая мотивация, стимуляция, так скажем, вашего труда или вам и доброе слово тоже приятно?

Финансовая мотивация, таким образом, имеет пределы?

Алексей Клочков: Да. Есть очень много исследований, которые проводятся, то есть ее повышать безгранично невозможно, потому что у любой организации есть ограниченный бюджет. И с ростом ее размера не происходит сразу же такой же скачок в желании к труду, то есть больше делать, больше отдача.

И у материальной мотивации есть еще такой маленький недостаток. То есть человек ее получает, и мотивация ровно в этот момент, она угасает.

Оксана Галькевич: Денег много не бывает.

Алексей Клочков: Да, он привыкает. Есть такое ощущение привычки, и основное такое желание компании и потребность компании развивать именно нематериальные вещи, потому что у материальной мотивации огромный недостаток. То есть человеку мы выплатили зарплату, по сути, у нас нет никаких гарантий влияния, что он работает на результат и работает на полную силу.

Оксана Галькевич: Но извините, когда мы используем нематериальную мотивацию, как вот обратная связь, благодарность, там, поддержка, здесь тоже как-то с гарантиями сложно все.

Алексей Клочков: Здесь она влияет на самого человека. Он, когда чувствует, что он получает благодарность за свою работу, за хорошо выполненную работу, он стремится делать ее еще лучше. Это влияет на его сознание, это влияет на его голову. То есть он в целом становится приверженным.

Есть такое понятие «лояльность», оно появилось, как эволюция понятия «мотивация», «удовлетворенность». Это ощущение, такое состояние человека, когда он готов вам отдавать больше, чем от него требуете.

Оксана Галькевич: Но такая мотивация, такое стимулирование коллективов тоже ведь, наверное, как и финансовая, имеет определенные границы, пределы?

Алексей Клочков: Конечно. Здесь усердствовать тоже не нужно, но это само по себе внедрение культуры, например, признания – это очень тяжелая вещь. И сейчас она не сразу происходит. Но фактически она ничего не стоит. То есть похвалить и ввести в эту культуру, ну, практически, не стоит, это минимум по сравнению с теми результатами и бонусами, которые получит организация.

Организация получит, как многие наши клиенты, а это практически все крупнейшие организации России, они получают снижение текучести. Да, это огромный бонус, потому что потеря одного ценного сотрудника сейчас – это от 6 до 12 окладов. Учитывая, что у нас сейчас дефицит ресурсов, старение населения, есть большая конкуренция за определенные квалификации, потерять одного ценного сотрудника – это, помимо еще финансовых убытков, это большой ущерб.

А похвала, и сравнить с этим ущербом, ну, совершенно несопоставимые вещи.

Оксана Галькевич: Вы знаете, меня мучает вопрос. В какой момент вот эта нефинансовая мотивация становится в каком-то смысле манипуляцией? Понимаете, здесь вот все имеет свои пределы, в какой-то момент, может, уже и копеечку пора бы подбросить. А тебе все: «Спасибо, золотой олень, спасибо!».

Алексей Клочков: Конечно, вы здесь совершенно правы. То есть не стоит говорить о нематериальной мотивации, когда материальная мотивация находится не в рынке. То есть главное, чтобы организация платила правильно и своевременно на рыночном уровне.

Оксана Галькевич: Таким образом, получается, что и та, и другая стратегии, они должны быть в компании продуманы.

Алексей Клочков: Конечно.

Оксана Галькевич: Учтены и запланированы?

Алексей Клочков: Обязательно.

Оксана Галькевич: Это уже грамотный такой уже управленческий подход?

Алексей Клочков: Да, безусловно.

Оксана Галькевич: У нас есть звонок из Москвы от нашей зрительницы Юлии, давайте с ней пообщаемся. Юлия, здравствуйте!

Зритель: Здравствуйте!

Оксана Галькевич: Здравствуйте, слушаем вас!

Зритель: Я на вопрос ответила «нет».

Оксана Галькевич: А, грамота вас не стимулирует, да?

Зритель: Нет, не простимулирует. Но вы знаете, на самом деле последние лет 5-7 я наблюдаю, что у нас очень мало, на самом деле, управленцев, я согласна абсолютно с участником в студии вашим.

Оксана Галькевич: Алексей Клочков, да.

Зритель: Что не умеют управлять. Да, простите, вот не запомнила. Вот с Алексеем я согласна, у нас не умеют управлять в том плане, что у нас не умеют совмещать как материальную стимуляцию, так и моральную стимуляцию. Абсолютно, вот у меня на работе абсолютно мне не хватает моральной стимуляции. То есть доброго слова, похвалы, внимания к моей персоне, внимания к моей работе, что я выполняю больше, чем согласно должностным инструкциям.

То есть нет вот этого, душевной составляющей, то, что меня могло бы простимулировать сделать это еще лучше. Когда ты это делаешь, там, месяц, два, три, дополнительно берешь на себя по своей личной инициативе, улучшаешь качество своей работы, месяц, два, три, четыре проходит, и это становится, как должное, и даже доброго слова ты не слышишь, конечно, опускаются руки, и ты потихонечку с себя это сама, опять же, снимаешь.

Собственно, да, это здорово, это улучшило в чем-то там процесс, улучшило в чем-то мою работу, это помогло моим коллегам в чем-то.

Оксана Галькевич: Юлия, смотрите, а вам ведь, знаете, можно же в ответ сказать, Юлия, ну это, в конце концов, ведь не только компании нужно, это и вам нужно для какого-то вашего внутреннего развития, для профессионального какого-то. Ну да, вам не сказали «спасибо», но потом будет другая работа, другой коллектив. Остановитесь – что-то потеряете.

Зритель: Я поспорю.

Оксана Галькевич: Давайте, давайте поспорим, конечно.

Зритель: Дело в том, что, если я что-то улучшают в своей работе, я это умею. Если я это делаю, значит я это знаю и умею. Но это я делаю по своей личной инициативе. Поскольку я должна выполнять определенный ряд функций, возложенных на меня, но не более. Понимаете, когда мы приходим на работу, мы беремся за ту работу, за ту задачу, которую перед нами ставят, и еще дополнительно. Это не саморазвитие, не надо путать.

Это твоя работа, за которую тебе должны платить, твоя работа должна оплачиваться. Вот если ты что-то новое внедряешь, хотя бы должно быть, что руководитель это замечает. А если он замечает, то не относится, вот как в моем случае, что так и должно быть. И вообще вы все, вы должны это все делать.

Оксана Галькевич: Ну да, «я ж тебе зарплату плачу, давай».

Зритель: У нас управленцев нет, управленцев нет, особенно, в общем, это мое мнение.

Оксана Галькевич: Спасибо, Юлия. Нет, так отлично, собственно, мы поэтому, спасибо Юлия! Поэтому, уважаемые друзья, мы вас и призываем, звоните нам в прямой эфир, делитесь своим мнением. А какое у вас еще может быть мнение? Только свое. Артем из Краснодара. Артем, здравствуйте! Артем?

Зритель: Здравствуйте!

Оксана Галькевич: Здравствуйте, слушаем вас! Грамота, доброе слово или все-таки прибавка к зарплате?

Зритель: Да, я предпочитаю все-таки почетную грамоту, чем прибавку.

Оксана Галькевич: У вас, наверное, огород хороший, в деньгах не нуждаетесь?

Зритель: Не, ну почему, деньги всегда…

Оксана Галькевич: Понятно, хорошо. Спасибо большое! Да, тоже мнение.

Скажите, я посмотрела ваш опросник заранее перед эфиром. Вы с компаниями работаете, проводите, так скажем, внутренние исследования. Что благодаря этим опросам вы пытаетесь выяснить?

Алексей Клочков: Мы пытаемся выяснить то, что сотрудники никогда не скажут персонально руководителю. Потому что мы даже на своей компании многих людей, которые вот уходили, то есть они при нашей открытости, при нашей корпоративной культуре непосредственному руководителю люди не скажут никогда. Особенно, учитывая наш такой культурный ментальный опыт управления.

Поэтому обратная связь сейчас – инструмент, набирающий популярность во всем мире, как средство постоянной диагностики мнений, проблем каких-то сотрудников с как раз корпоративной культурой, с нематериальной мотивацией, с материальной, все вместе.

И мы как раз узнаем, что им в первую очередь необходимо. Это признание, это обратная связь, это руководитель, вот их менеджерские качества, о которых предыдущий звонивший нам рассказывал, что руководитель не благодарит. Совершенно права здесь.

И если бы он просто провел пару встреч персональных, поблагодарил, дал обратную связь, вопрос бы решился, у нас получился бы мотивированный сотрудник. Это большой ресурс, просто мы иногда к этому относимся очень нерационально.

Ну, собственно, онлайн-опросы – это современный инструмент быстрой диагностики, максимально точной диагностики настроения людей.

Оксана Галькевич: Вы сказали о традициях наших управленческих. Значит, есть какие-то особенности?

Алексей Клочков: У нас, конечно, был большой опыт, если говорить прямо технологически, большой опыт административного такого способа управления. Не было такой большое свободы, демократии, то есть не было открытости корпоративной культуры. И вот этот способ управления, он легкий для менеджера.

Ему удобно давать указания, раздавать задачи, и ушел к себе в кабинет, спрятался. Это удобно, ему комфортно, потому что это не требует развивать свою эмпатию, не требует узнавать, как себя чувствует каждый сотрудник, делиться, собственно, своей мотивацией, энергией с этими людьми. Это удобно.

Но в современном мире потребности развития людей, потому что современные технологии, многозадачность, растущая глобализация, открытость и рост конкуренции в результате дают совершенно новые требования к персоналу, к развитию квалификаций и навыков. Поэтому, чтобы у них было желание, их нужно мотивировать к этому и давать почву для развития.

Оксана Галькевич: Много звонков у нас. Видите, тема такая, на самом деле, людей наших затронула. Ольга из Москвы. Ольга, здравствуйте!

Зритель: Здравствуйте!

Оксана Галькевич: Здравствуйте! Слушаем вас.

Зритель: Я полностью согласна с Алексеем Клочковым и поддерживаю предыдущую Юлию, которая звонила из Москвы. Потому что моральная мотивация, она намного сильнее материальной. Тем более, знаете, в наше время, когда вообще с работой тяжело, и люди, как правило, сталкиваются вообще с проблемой найти работу, то выходит вот эта вот моральная сторона на первый план.

Я сама работаю в сфере HR, и мне не раз приходилось общаться с людьми в ситуациях, когда приходилось сокращать людей, увольнять и так далее. И я убеждена, и знаю по своему большому опыту, что доброе слово, понятие человека, к нему подход человеческий, нормальный моральный, он дает огромный результат.

Во-первых, это гасит любой конфликт, это разрешает любую задачу. И когда люди, руководители, HR-службы, там, менеджеры не могут найти контакт с человеком, поддержать, услышать человека, вот это вот самая большая проблема, из-за которой возникают конфликты.

Оксана Галькевич: Интересно, спасибо.

Зритель: Я сама на себе это испытала, и знаю это по большому опыту.

Оксана Галькевич: Да, спасибо, Ольга, спасибо! Много ли у нас таких компаний, на самом деле, которые вот эту вот управленческую модель, в некотором смысле, традиционную, но не очень симпатичную, по вашему описанию?

Алексей Клочков: Ее называют «красной» корпоративной культурой.

Оксана Галькевич: «Красной» корпоративной культурой?

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: Готовы ее изменить?

Алексей Клочков: У нас было очень много таких успешных.

Оксана Галькевич: Есть ли запрос?

Алексей Клочков: Успешных таких, как модно называть, кейсов таких, практических случаев, когда вот прямо такие «красные» культуры, в которых нельзя слова сказать поперек руководителю, ну, там благодарности точно не дождешься никакой. Отношения к тебе, как к человеку, нет. То есть люди приходили…

Оксана Галькевич: А когда ты скажешь что-то, например, свое мнение, которое не совпадает или идет вразрез…

Алексей Клочков: Да, пожалеешь об этом сильно.

Оксана Галькевич: А потом HR тебе говорит: «Спасибо большое, до свидания!».

Алексей Клочков: Но за счет вот внедрения инструментов, диджитальных таких инструментов, где они, им дали возможность сказать об этом, эксперты, то есть мы, как с платформы, подсказали руководителю, в чем его сильные и слабые стороны, мы аккуратненько это делаем для руководителей, чтобы они тоже не обиделись.

Если они обидятся, будет еще хуже, а мы для них это так преподносим информацию, чтобы, с одной стороны, мы говорим о выгодах, что им нужно изменить и они же в любом случае будут отвечать перед вышестоящим руководителем.

Оксана Галькевич: Алексей, да человека часто не изменишь, понимаете? Вот он не просто, там, в рамках какой-то корпоративной, «красной» корпоративной модели действует, а вот он человек такой, понимаете? Он вырос на этих образцах, он по-другому не умеет. Он вообще не понимает, а что такого-то? Ну гавкнул, ну рявкнул, ну наорал.

Алексей Клочков: С вами полностью согласен, но на практике бывает, к счастью, очень много позитивных изменений. Я очень много знаю таких руководителей, потому что, когда он приходит в организацию, он, может, по природе уже такой, он вырос, конечно, ему тяжело перестраиваться. Но, когда он приходит в организацию, он заставляет себя, он играет определенную роль.

Ему тяжело, он привык, потому что та модель административного управления, она легче, я уже говорил. Поэтому он определенную роль играет, и хотя бы его попытки сыграть эту роль дают особые блага уже людям.

Оксана Галькевич: Очень много звонков у нас, я напомню. Алексей из Петербурга ждет на линии. Алексей, здравствуйте!

Зритель: Здравствуйте, Оксана! Хотел сказать конкретно по почетной грамоте или по грамоте. Наверное, с возрастом есть такая сентиментальность по отношению к этим грамотам. Хотя в одно время было такое: дайте лучше три рубля, чем грамоту. Но сейчас уже вот смотрю, да, на грамоты покойной мамы или детей своих, которым уже за 30, смотрю школьные грамоты.

За лучшие фотографии в 4 классе, знаете, это ретроспектива. И это ностальгия. Поэтому, конечно, личных грамот, вот если б была бы, допустим, грамота от Президента России…

Оксана Галькевич: А, ну это, кстати, хорошая грамота, она потом, после, на пенсии-то вам коммуналку на 50% поможет, Ветерана труда получите, хорошая, кстати, грамота, но не всякая грамота такова.

Зритель: Передавал, как бы, своим всем потомкам передавал, чтоб гордились, что я имею такую грамоту.

Оксана Галькевич: Да.

Зритель: Посмотрел я, значит, насчет, вернее, как… Ведущий наш, вы знаете, уважение. Я посмотрел ваш послужной список в интернете, уважение громадное. Спасибо вам большое, всего доброго!

Оксана Галькевич: Спасибо большое! Вот меня и похвалили, спасибо, спасибо, Алексей! У нас еще… Мотивация отличная, да, да. Друзья, у нас есть еще один звонок, Наталья из Тюмени. Наталья, здравствуйте!

Зритель: Здравствуйте, здравствуйте! Потрясающая тема, тоже я в благодарности, потому что тема для меня вот просто животрепещущая. У меня был прецедент такой, я подходила к своему бывшему руководителю, уже не работаю в этой компании. Но я подходила и говорила, убеждала ее похвалить, похвалить своих работников. Почему?

Мы с ней были в таких, что называется, на короткой ноге. Когда-то вместе начинали, потом волею судьбы она стала моим директором, ну, не важно.

Оксана Галькевич: То есть не себе лично похвалы просили, да, какого-то поощрения, а вашим коллегам?

Зритель: Да, потому что я глубоко убеждена: вот вовремя сказанное слово, вот похвала. Не скупиться на похвалу. Еще, кстати, не прозвучала эта тема, когда вы задаете своему гостю вопрос: а что похвала, разве это работает? Оно работает и в материальном отношении. Человек лучше относится к работе, он горит на работе.

Отсюда идет и материальная сторона: довольные клиенты, хорошая выручка, выручка компании. И нормальный здравомыслящий руководитель может отдавать себе отчет, что хорошая, отличная работа людей, которые горят на работе. А горят они только потому, что вовремя сказанное приятное слово, зашел директор, улыбнулся, похвалил, отметил какие-то положительные стороны – ты просто летаешь и горишь.

Оксана Галькевич: Да, вы описали картину взаимодействия психически здоровых, нормальных людей. Да, так и должно быть. Спасибо вам большое, Наталья, спасибо! Ну, я в вопросах своих, так или иначе, должна, знаете, как-то подзуживать и подбрасывать дровишек, а иначе Алексею не о чем будет просто рассказывать.

Давайте подключим к нашей беседе еще одного эксперта. Директор по персоналу и организационному развитию сервиса «Работа.ру» у нас сейчас на связи, Юлия Санина. Юлия, здравствуйте!

Юлия Санина: Здравствуйте!

Оксана Галькевич: Здравствуйте, Юлия, доброе утро! Рады вас видеть. Юлия, я сначала не о вашем корпоративном опыте, так скажем, управленческом хочу спросить, а о том, что ваш ведь портал время от времени проводит различные исследования, в том числе, на рынке труда вообще в нашей стране, среди ваших зарегистрированных пользователей, может быть, как-то еще.

Вот расскажите, какие причины расставаний, уходов из компаний наиболее распространены? Вот в ваших опросах что люди отвечают? Может быть, кстати, причем обе стороны. Чем недовольны сотрудники? Чем недовольны работодатели?

Юлия Санина: Вообще я хотела как раз-таки немножко с другого начать, но так завернули, да, с другого вопроса. А я хотела как раз-таки все-таки продолжить про тему немножко нематериальной мотивации.

Оксана Галькевич: А мы об этом поговорим. Но вот если вы про исследования можете что-то сказать, буквально пару слов. Какие у вас есть данные?

Юлия Санина: Да, данные, соответственно, понятно, что люди меняют зарплату и уходят из компании, когда их не устраивает заработная плата, либо белая, серая, либо в целом размер заработной платы. Соответственно, также еще общая атмосфера в компании, про нее тоже, я думаю, сегодня говорили. То есть она также влияет на то, насколько долго сотрудники остаются в организации.

Вот это отношение, про которое также ваши слушатели говорили. Это отношение именно руководителя, начальника к своим подчиненным, насколько оно доброжелательное, действительно, там, есть ли доброе слово с его стороны. И, соответственно, наличие или отсутствие конфликтов в коллективе, оно также напрямую влияет, в общем-то, на причины ухода или, соответственно, долгой работы в компании.

Оксана Галькевич: Давайте теперь тогда о вашем опыте, о нематериальной мотивации внутри вашего тоже коллектива трудового.

Юлия Санина: Соответственно, много говорили про похвалу, про признание. Мы также этими способами пользуемся, здесь важно лично благодарить сотрудников. У нас есть различные такие, подведение итогов года, например, когда в конце года проводится конкурс, где сами сотрудники могут номинировать своих коллег либо отдельные проекты. И, соответственно, по результатам такого открытого голосования, допустим, выбираются лучшие.

Да, и соответственно, это вот такое публичное признание в рамках организации, когда действительно само сотрудник может на это повлиять. Это благоприятно сказывается, в общем-то, на климате И здесь даже не обязательно наличие какого-то денежного поощрения таких итогов. Здесь действительно важно просто поблагодарить и публично признать достижения.

Немаловажной является также атмосфера в коллективе, да, как сказала, она также напрямую влияет в целом на срок жизни сотрудника в организации, насколько действительно атмосфера комфортная, доброжелательная, открытая среда, когда коллеги могут обратиться к коллегам за помощью, за каким-то экспертным советом.

Оксана Галькевич: Вы знаете, есть такая примета у людей, которые давно работают, с хорошим стажем: если коллектив хороший, то зарплата не очень. Как вот по вашим наблюдениям, по вашим исследованиям, совпадает, нет? Примета народная.

Юлия Санина: Ну, примета народная, не знаю, может быть, где-то в отдельных компаниях она подтверждается. Но в целом в наших исследованиях она не подтверждается. Сейчас одинаково важны как атмосфера, действительно, люди хотят работать в доброжелательной, комфортной среде, так и соответствующее поощрение их труда, ну, заработная плата, ее размер, конечно, тоже немаловажен.

Оксана Галькевич: Юлия, а каким вообще, по-вашему, должен быть идеальный коллектив? Он должен быть таким бессменным? Или все-таки какая-то текучка определенная закладывается в эти процессы, должна быть заложена? Я вот помню, когда в первый раз меняла работу, это было давно, у меня родители пили валерьянку, потому что по их представлениям, вот ты пришел там во сколько-то лет на работу, и все, одна запись в трудовой книжке. Все остальное – это уже сердечный приступ.

Как сейчас?

Юлия Санина: Сейчас тоже по-разному. Сильно зависит от сферы деятельности компании, соответственно, какие-то, допустим, не секрет, в IT-компаниях, digital-компаниях люди, сотрудники достаточно часто меняют работу.

Оксана Галькевич: От сферы, значит, зависит, да? Где-то чаще это происходит, где-то… Так, что еще?

Юлия Санина: Где-то чаще, где-то реже, но тем не менее, мне кажется, в целом, есть в этом и положительный аспект. Все равно дополнительная экспертиза с рынка, допустим, с приходом новых людей, она в компании появляется. Допустим, какой-то уникальный опыт, которого не было ранее, здесь как раз-таки обновление коллектива с рынка вот эту дополнительную экспертизу может дать.

Но также есть вторая сторона работодателя, потому что для нас тоже важно, чтобы все-таки большая часть сотрудников у нас работали, ну, такой продолжительный период времени. Потому что мы вкладываемся в их развитие, вкладываемся в их обучение. И здесь компания, конечно, тоже заинтересована, чтобы отдача эта была, и экспертиза в компании тоже накапливалась, и на рынок не уходила.

Здесь, конечно, такая, знаете, мне кажется, должен соблюдаться баланс, потому что, если высокая текучка, то, соответственно, кадры постоянно ротируются в организации, соответственно, дополнительные большие затраты постоянно на подбор, на адаптацию. И здесь говорить о каком-то долгом, о результате тоже сложно.

Оксана Галькевич: Мы вот с Алексеем разговаривали, он сказал, что есть определенная, так скажем, традиционная модель, но это не весь рынок. Вот мне хочется ваше мнение узнать. Вот по вашим наблюдениям, вот эта корпоративная культура, она несколько меняется у нас в стране?

Юлия Санина: Меняется, не знаю, в сравнении с чем?

Оксана Галькевич: Ну, динамика какая-то. Вы ведь работаете не первый год уже, тоже следите за процессами на рынке труда.

Юлия Санина: Да, да, конечно. То есть сейчас все-таки, мне кажется, вот это большое внимание работодатели как раз-таки уделяют истории, связанной с вот этой нематериальной историей, нематериальной мотивацией. Общие какие-то цели, которые, учрежденные компанией, корпоративная культура, единые ценности, насколько они есть или нет в компании, это будет тоже важно.

Оксана Галькевич: Очень важно.

Юлия Санина: Раньше, честно признаться, на это, мне кажется, не особо обращали внимания. Главное, ты приходишь, работаешь, выполняешь свои обязанности. Максимум, проводились какие-то мероприятия, там, в гендерные праздники или раз в год…

Оксана Галькевич: Субботник еще в апреле, в конце будет.

Юлия Санина: Да, да. Он, конечно, тоже объединяет.

Оксана Галькевич: Спасибо большое! Кстати, да, тоже объединяющий момент, да. Юлия, спасибо! Юлия Санина, директор по персоналу и организационному развитию сервиса «Работа.ру». Вы знаете, а почему тогда вот эта вот история, ну, вы говорите о том, что тяжело терять сотрудника, потому что в него вкладываются средства там. До 12 окладов, вы сказали, да?

Подождите, а почему ж тогда не все это понимают? Не все эти деньги-то считают? «Там, вот ты иди, сейчас там за дверью, там очередь из таких, как ты, стоит. Да вот, сейчас, в любой момент».

Алексей Клочков: Очень хороший вопрос. Действительно, я думаю, что не понимают. Они не задумывались над теми убытками, которые они в результате этого получают. Потому что вот предыдущий выступающий сказал важную вещь, что, когда он уходит, теряется опыт, вы теряете еще и компетенции, которые вы получили, сама компания, вместе с этим человеком.

Оксана Галькевич: Смотрите, слушайте, это же, вот ты берешь нового сотрудника, ну, ушел от тебя компетентный, на его место пришел новый, тоже более-менее компетентный, он на своем ресурсе еще долго тянет под твоим административным давлением.

Алексей Клочков: Правильно.

Оксана Галькевич: Работает модель? Работает. Зачем им менять?

Алексей Клочков: Здесь маленький нюанс, что, когда человек придет, в основном сейчас его нужно готовить. И вы будете выделять людей, отрывать от работы уже работающих. То есть вы фактически берете, у вас, как бы, любая организация – это как завод, то есть вы фактически, человек работает на другом станке, вы его берете, ставите наставником этого человека, потому что ему нужно войти в профессию.

Вот упомянули IT-специалистов. Средний, вот, чтобы сравнить масштаб ущерба, среднее время вхождения IT-специалиста в работу в нормальную – три месяца. Иногда шесть. То есть получается, у вас человек ушел, вы берете другого человека, он ему помогает, внедряет в профессию. И вы фактически, компания три – шесть месяцев потеряла еще в продуктивности.

Она потеряла в деньгах, в продуктивности. А почему так многие руководители говорят: «Иди, найдешь другую работу», это эмоционально комфортно, им комфортно выложить, как бы, свои какие-то негативные эмоции, но об интересах компании не думает.

Оксана Галькевич: Друзья, мы продолжим после небольшого перерыва. У меня есть еще там дровишек для нашего разговора. Вы тоже, пожалуйста, оставайтесь с нами, звоните, пишите, мы в прямом эфире, ждем.

Оксана Галькевич: Возвращаемся, друзья, в прямой эфир, чтобы продолжить наш разговор, который очень хороший отклик с вашей стороны получил, потому что вы очень много звоните, много пишете. Мы говорим о мотивации труда, какой она должна быть, в первую очередь – материальной или нематериальной?

Может быть, кому-то доброе слово, какая-то поддержка и внимание со стороны руководства, со стороны коллектива важнее, чем прибавка к зарплате? Кому-то наоборот. Звоните и пишите, мы работаем в прямом эфире. Еще у нас идет опрос. Мы спрашиваем вас: вы станете лучше работать из-за почетной грамоты? Друзья, ваши ответы «да» или «нет» присылайте на наш смс-портал. В конце нашей беседы подведем итоги.

А у нас сейчас в студии эксперт в области управления персоналом, основатель компании «Happy Inc» Алексей Клочков. Алексей, еще раз здравствуйте! Продолжаем нашу беседу. Алексей, получается, что ваша задача, вашей компании, того процесса, которым вы занимаетесь – это выяснить определенные сложности внутри того или иного коллектива.

Вы, как такие психологи, аналитики, заходите, проводите исследование, так, да, получается?

Алексей Клочков: Ну, мы не приходим, мы просто отправляем ссылку, а они… Мы делаем, диалог с гаджетом осуществляется, с компьютером. И все, собственно, свое мнение он высказывает компьютеру.

Оксана Галькевич: Есть такой очень важный ресурс – доверие. А где гарантии, кто дает эти гарантии, что, знаете, там вопросник-то у вас такой, опросник очень большой, подробный. Иногда приходится какие-то неприятные вещи писать, там, про, знаете, атмосферу в коллективе, про руководителя.

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: Какой он, такой-рассякой. А где гарантия, что это, руководитель не прочитает с моей фамилии, скажет: «Ага».

Алексей Клочков: Это особая часть того пиара самого опроса, который происходит до самого опроса. Перед этим нужно будет рассказать, что никаких ФИО, фамилий, имен нет в результатах исследований. Есть результат, обобщенный по подразделению, в нем должно быть 4-5 человек.

И ни один руководитель не может узнать, кто конкретно из его команды давал ответ. Это, как бы, табу, то есть это строжайшее для нас правило – никогда никому, вот мы уже 7 лет, никогда никому не рассказали мнение конкретного человека.

Оксана Галькевич: Ну, это вот сейчас скажет наш, там, зритель какой-нибудь: «Ну, знаете, рассказывать можете все, что угодно». Придет к вам какой-нибудь большой начальник и скажет: «Вот там подлец какой-то, ну-ка вот на стол мне его, это что за негодяй такой?».

Алексей Клочков: Регулярно, регулярно приходят.

Оксана Галькевич: «Денег дам, заплачу сверху вторую, третью премию», а, Алексей?

Алексей Клочков: Регулярно приходят, звонят очень большие начальники с больших корпораций, прямо сами, сами.

Оксана Галькевич: Вот так вот на стол встают: «Алексей!».

Алексей Клочков: Да-да-да. Но мы всегда выдерживаем, есть, мы и, собственно, популярность нашего сервиса возникла, когда мы, являясь неким арбитром, мы защищаем голоса сотрудников от их работодателей. Потому что есть альтернатива наших услуг, наших опросов. Это конструктор опросов, где ты собрал, провел опрос, и там сам администратор видит, кто давал ответы.

Вот эта ситуация, когда сам организатор этого опроса имеет источник к голосам сотрудников. У нас такой ситуации нет. Все закрыто программным кодом, то есть никакие воздействия не возможны, ни административные, ни, там, угрозы и какие-то, ни на одного сотрудника не будут влиять.

Оксана Галькевич: Четыре Майбаха у входа с охраной, и вы не боитесь?

Алексей Клочков: Нет, не боимся.

Оксана Галькевич: У нас есть звонки. Мы очень приветствуем, друзья, как раз мы не боимся, мы очень хотим, чтоб вы нам активнее звонили. Игорь из Москвы, сорвался звонок, к сожалению, да? Ии есть? Давайте, я тогда посмотрю, что у нас на смс-портале, потому что очень активно пишут.

Пишут, что от количества почетных грамот не зависит пенсия. Было бы хорошо, если бы это как-то было привязано. Ну, это к тому, что спасибо в карман, что называется, не положишь, на хлеб не намажешь. «Почетная грамота мотивирует, если у тебя есть хорошая зарплата». «Добрым словом коммуналку не оплатишь».

Да что ж такое-то? Вот удивительно, на смс-портале одно, а в ваших звонках, друзья, совершенно другое. Такое разное настроение.

Смотрите, вы сказали еще в самом начале очень важное слово – лояльность. Ваша задача – это опираться на некую лояльность внутри коллектива?

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: Но в этом ведь тоже есть какие-то изъяны, определенные проблемы. Лояльность что предполагает? Безмолвную лояльность, согласие со всем, отсутствие критики?

Алексей Клочков: Да, здорово, это очень важный, глубокий вопрос. Очень часто наши клиенты, сами работодатели спрашивают: «А какая грань? Какая максимальная должна быть лояльность, чтобы она была хорошей?». Но здесь баланс сил. То есть не должно быть, чтобы все были сотрудники лояльны. Тогда перелояльность влечет к тотальному конформизму и застою.

Оксана Галькевич: И к накоплению ошибок.

Алексей Клочков: Да, когда все согласны, это, собственно, застой. Это все говорят: «Да», они согласны, и делают, как им говорят руководители. Конечно, должен быть баланс критиков, то есть тех людей, которые подвергают сомнению и обращают внимание на вашу культуру, на ваши какие-то события внутри компании.

И главное, чтобы вот этот баланс критиков, есть такой сейчас популярный термин, на котором все борются, те компании, кто работает с лояльностью и мотивацией нематериальной, они борются за чистую лояльность. Это соотношение согласных рекомендовать компанию и несогласных.

И их там цветами окрашивают, зеленых и красных. Если зеленых больше, то тогда вы в компании, у вас больше шансов к изменениям, вы больше будете, ваш клиентский сервис будет лучше. Вы, в принципе, компания, которая может динамично расти.

Если у вас критиков, несогласных больше, никаких изменений в компании не будет, что бы вы ни делали, все будет в песок уходить.

Оксана Галькевич: Вот интересная, кстати, история с критикой. Сейчас мы к ней вернемся. Но прежде… Опять сорвался, да что такое. Ну, давайте другие звонки тогда, друзья, звоните, пишите, мы в прямом эфире.

Тогда, значит, вопрос по критике. Смотрите, конструктивная критика, вы с этим полем не работаете? Вы просто фиксируете ситуацию – баланс критиков и… согласных и несогласных?

Алексей Клочков: Да, и мы показываем комментарии в нашей платформе от критиков и от промоутеров. То есть они могут посмотреть, как выглядит корпоративная культура и баланс всех показателей глазами критиков и глазами промоутеров. Чтобы сравнить, как они ощущают, собственно, одну и ту же информацию, как они себя чувствуют.

Оксана Галькевич: Я просто к тому, что ведь должна быть еще и культура критики.

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: С одной стороны, понимаете, критика критикой, но есть какая-то злая, разрушающая, неконструктивная.

Алексей Клочков: Этому мы тоже учим, собственно.

Оксана Галькевич: Вот с этим как быть, на самом деле?

Алексей Клочков: Здесь с помощью платформы мы, или, как бы, с помощью инструментов диджитальных. Мы же не можем прийти, там, дотянуться до каждого клиента, потому что наши клиенты, там, от Владивостока до Калининграда, и еще в Европе, СНГ и так далее.

Мы даем рекомендации, например, когда он, у нас есть другие продукты для обратной связи, где, когда мы говорим: «Если ты хочешь покритиковать, то ты должен упомянуть факты, ты должен упомянуть, когда это было и как это повлияло на вас или на команду». Когда простые вот эти правила соблюдаются, и нет эмоций, и мы еще дополнительные, определенные прикрепляем фильтры, там, определенную тему надо указать.

Когда человека выводишь на конкретику, он старается делать эти комментарии более конструктивными, не обидеть. Тогда они не обижают, тогда они пишутся по факту. Но для того, чтобы начать вот эту критику, многие компании сейчас это называют таким «процессом открытого блага».

То есть это требует небольшой разморозки сначала культуры. Сначала нужно провести некие мероприятия, рассказать, как нужно критиковать и хвалить. То есть с нуля это не делается, здесь подключается служба внутренних коммуникаций, HR-службы, digital-инструменты, которые вот я представляю. И тогда это будет все работать.

Если просто прийти: «Ребята, давайте будем сейчас критиковать, давайте будем хвалить», у них не получится. Похвала – это тоже особое искусство. Нужно хвалить профессиональные достижения, нельзя хвалить человеческие качества, там очень много нюансов. Эти все рекомендации мы даем в самом продукте, пытаемся вот этот ликбез, то есть недостаток информации руководителю закрывать такими средствами.

Но, конечно, вот самый большой сейчас тренд во всем мире – это прокачка руководителей. Прокачка руководителей, как они должны быть мотиваторами, как они должны ставить задачи, как они должны встречаться. Потому что встреча с сотрудником – это, по сути, процесс продажи. Они должны продать ему успех, продать ему карьерные возможности, продать ему настрой на работу.

И правильно хвалить, это большое искусство.

Оксана Галькевич: Хорошо, если он продает успех и настрой на карьерные возможности. А если ему продавать-то особо нечего? Если ему продать надо, простите, я не знаю, десять лет от рассвета до заката за одну и ту же работу? Как тут-то продавать? Мы с вами прямо солнечную картину рисуем. Давайте немножко пасмурности какой-то там добавим.

Алексей Клочков: Всегда, ну, вот как показывает практика, всегда. Потому что вот я, до того, как пришел в IT-индустрию и стал руководителем IT-компании, большой консалтинговой группы, я в жизни видел огромное количество моделей карьерного роста. Они бывают горизонтальные, бывают вертикальные.

Если нет вертикальной возможности, то есть огромная возможность сделать горизонтальный карьерный рост. И, как вот в фильме «Афоня», то есть он был на пятой ступени, там, развития, он говорил: «Я не хочу быть прорабом, не хочу быть руководителем, потому что он, во-первых, получает на рубль больше, а во-вторых, у него ответственности больше».

Он может себя прекрасно чувствовать на финале той профессиональной горизонтальной карьеры. Но тогда у нас подключается как раз нематериальная мотивация. Мы должны давать ему грамоты, мы должны давать определенные возможности, менять ему иногда работу, потому что мы затронули такие два аспекта: руководитель, признание, обратная связь.

Есть еще очень важные факторы нематериальной мотивации, как исследование, интересна ли ему работа или нет? Добавлять ему какие-то новые функции, новые возможности, давать новые участки работ. Потому что человек привыкает.

Оксана Галькевич: Уход от монотонности, как бы, это в том числе.

Алексей Клочков: Да, уход от монотонности – это тоже задача каждого непосредственного руководителя. Он должен понимать, где самый идеал того, в постановке задач он должен ставить чуть выше планки, чтобы были чуть-чуть выше его возможности, потому что, если это сильно больше его профессиональных компетенций, его будет демотивировать, если она будет на уровне планки ниже, то есть человеку неинтересно выполнять рутинные обязанности.

Оксана Галькевич: А кто вообще, на самом деле, ваши клиенты? Кто к вам обращается-то? Каким компаниям это интересно? Это бизнес или все-таки…

Алексей Клочков: Всем, всем, практически всем.

Оксана Галькевич: Нет, смотрите, у нас есть госкорпорации, госкомпании, есть…

Алексей Клочков: А, ну конечно…

Оксана Галькевич: Бизнес, который ориентирован, нацелен на результат.

Алексей Клочков: Если вот так классифицировать по форме собственности, то, конечно, у нас где-то 90% заказчиков – это коммерческие организации. Госкомпании только начинают, хотя есть большие такие госкомпании, которые давно наши клиенты, они уже по пять лет, где, там, по 100 тысяч человек работают. Вот там эти процессы идут, безусловно. И большая работа проводится.

Но, конечно, все-таки преимущественно это коммерческий сектор. И мы работаем, это 28 отраслей, это практически, если брать рейтинг, там, всех крупнейших компаний в самой отрасли, до 80% в каждой отрасли очень популярны сейчас направления. Но не у каждой компании, могу сказать честно, получается это одинаково хорошо.

Оксана Галькевич: При этом государственное управление у нас очень такой распространенный вид формы собственности, на нашем рынке. Такие тоже у нас есть особенности. Давайте подключим руководителя управления исследований и аналитики нематериальной мотивации одной из крупнейших, крупных компаний ритейлинговых в нашей стране. Вера Долгова с нами на связи. Вера, здравствуйте!

Вера Долгова: Здравствуйте! Очень приятно, что сегодня вы говорите на федеральном канале про такую тему очень важную, как нематериальная мотивация. И, собственно, я хотела еще ответить на вопрос про то, что деньги или нематериалка. Конечно, это должно быть в сумме. То есть это обязательно должно сопровождаться и правильным размером оплаты труда на рынке, все должно быть в рынке, конечно, безусловно.

И еще и разными инструментами нематериалки, которые должны быть доступны руководителю. Потому что мы понимаем, что у всех руководителей разный подход. Кто-то может хвалить очень искренне, кто-то можно просто давать конструктивную обратную связь, кто-то может быть рядом со своими сотрудниками, потому что быть рядом тоже очень важно.

И вот я хотела рассказать про последние исследования, которые мы проводили у нас в компании. Очень интересно смотреть на то, как меняются потребности у кандидата – сотрудника. То есть, например, мы проводим опрос, проводим глубинное интервью, и наш кандидат говорит: «Ну, конечно же, для меня самое главное – это работа рядом с домом», если мы говорим про продуктовый ритейл, ну и в принципе, про ритейл.

Работа рядом с домом, стабильная заработная плата и хороший график. Как только этот сотрудник выходит на работу, в первые три недели для него очень важно, какой у него руководитель. То есть он уже обращает внимание именно на это, у него на первое место выходит то, как он общается с руководителем, как его адаптирует руководитель.

И самое интересное, что после месяца у него на первое место выходит уже коллектив. То есть то, в какой атмосфере он работает, насколько это поддерживающая среда. Насколько она позволяет ему развиваться, быть ценным, нужным для компании.

Оксана Галькевич: Вера, значит, вы, как сотрудник коммерческой компании, утверждаете, что финансовая мотивация – не самая мотивированная мотивация?

Вера Долгова: Ну, не то, чтобы не самая немотивированная, просто есть разные типы мотивации. Когда-то Герчиков, это такой хороший ученый российский, провел свое исследование и поделил людей на пять типов. И вот, например, есть тип инструментальный, для которого работа – это инструмент, с помощью которого он именно зарабатывает деньги.

Есть, например, хозяйский тип, для которого самое важное – это та ответственность, которая у него есть. То есть вот та поляна, где он может хозяйничать. Есть патриот, для которого самое важное – это коллектив. И мы сегодня слышали такого человека, он звонил в прямой эфир и говорил, что я просил руководителя похвалить моих коллег.

И это как раз про вот этот патриотический тип, для которого самое важное – это мои коллеги, это вот наша общность. Ну, и так далее, и тому подобное. И поэтому мы не можем сразу одним каким-то действием замотивировать всех сотрудников. Нам нужен комплекс этих мер.

Оксана Галькевич: А как вы считаете, вот интересно действовать? Смотрите, всегда в компании любой люди-то разные ведь собираются. Одни активные, много каких-то усилий в развитие, в пользу какую-то общую вкладывают. Другие не очень. Вы как? Выделяете самых ценных, самых таких классных, да? Их как-то мотивируете, чтобы они вокруг себя, там, распространяли эту энергетику позитивную?

Или вы всех мотивируете? Выходит директор и говорит: «Все молодцы! Всем грамоту!». Ну, я, конечно, преувеличиваю, но вы поняли, о чем.

Вера Долгова: Бывают такие руководители, которые, конечно же, всех хвалят, возможно, у них есть какие-то еще секреты. Расскажу про то, как у нас работают в нашей большой организации. У нас 360 тысяч сотрудников. Это и розничные продуктовые, и не продуктовые магазины, это автотранспортные предприятия, склады, собственные производства, у нас очень много заводов.

И люди очень разные, с очень разной спецификой работы. У нас есть такая традиция, как награждение за 10 лет, мы к Дню работника торговли, мы считаем это нашим самым главным праздником, поздравляем и вручаем золотые значки сотрудникам. И причем, делаем это в сюрпризной форме. То есть у руководителя есть даже специальная такая памятка, как это можно сделать это классно.

Мы снимаем ролики, показываем, как наши коллеги поздравляют внутри коллектива своих сотрудников. В прошлом году у нас было уже 16 тысяч сотрудников, которые проработали уже больше 10 лет, в этом году мы еще около 7 тысяч будем награждать. Также планируем за 15 и за 20 лет тоже награждать.

Но эта вот часть, которая касается старых, потому что мы понимаем, что в рознице долго работать на одном месте – это очень сложно. У нас такая специфика работы, что это у нас, вот текучесть – это для нас такая условная норма. У нас для тех, кто профессионального типа мотивации, есть профессиональные конкурсы, где они могут показать, какие они крутые, классные.

Мы делаем это в три этапа. Сначала идет замер операционных показателей, далее у нас уже идут полуфиналы. И яркий финал, где собираются лучшие из лучших. И там они тоже…

Оксана Галькевич: Да, я вот хотела сказать, что на самом деле, даже если у вас определенная норма, как вы сказали, это какая-то высокая текучесть кадров, то люди, которые уходят с хорошими, так скажем, воспоминаниями и впечатлениями от вашей компании, это ведь тоже капитал, да, Алексей?

Алексей Клочков: Конечно. Они порекомендуют прийти новым людям к этому работодателю. И, собственно, вот как раз лояльность – это то состояние, над которым компании борются, потому что они, даже если уйдут, приведут туда еще людей, они клиентам порекомендуют. Они работают с клиентами, как со своими друзьями.

Оксана Галькевич: А вот, кстати, по поводу лояльности. Когда вот вы рассуждали на эту тему, мне хотелось спросить вот еще о чем. А может быть, люди иногда как-то зло и как-то бессмысленно критикуют неконструктивно, потому что они не видят, не могут влиять на процесс, на результат в компании?

Алексей Клочков: Конечно. Им не дали либо обратной связи, либо сами процессы запутанные. Они как раз, крик души, мы их спрашиваем для того, чтобы они высказались, и что их не устраивает.

Оксана Галькевич: Вера, а вы как вообще решаете с этим вопросы, проблемы?

Вера Долгова: Вот мы, в том числе, являемся клиентами компании Алексея. Я сразу скажу, что действительно, конфиденциальность полная, то есть нам не передают данные, мы не знаем, какой сотрудник как именно ответил. И это очень важно, потому что наши сотрудники, если бы они почувствовали после первого раза, что, собственно, сразу же передают, и, там, по одному звонку их могут уволить, естественно, они бы уже в следующие разы так искренне не отвечали.

И вот мы заметили, что у нас год к году прирастает количество комментариев открытых, где они, в том числе, и критикуют. Как мы с этим работаем? Мы понимаем, что оцифрованные показатели, что очень хорошо видно на платформе, это не самое важное, как то, что именно имели в виду люди. И вот открытый комментарий – это как раз то, с чем нужно работать.

Мы собираем на воркшопы руководителей и обучаем их, чтобы они так же провели свои встречи со своими командами. Показываем, как можно пройти, смотрим на показатели, открываем открытый комментарий, вычитываем их в разных командах и потом генерируем идеи, что мы можем сделать в рамках имеющегося бюджета, в рамках конкретных сроков с конкретными людьми.

И у нас этот цикл происходит каждый год. Мы считаем, что у нас действительно очень хорошо выстроена эта система, потому что это позволяет прочитать на всех уровнях все комментарии. Вы представляете, у нас 360 тысяч сотрудников, у нас там более 500 тысяч комментариев.

Оксана Галькевич: Все комментируют, друзья.

Вера Долгова: Да. И благодаря вот этой вот расщепленной системе, когда каждый на своем уровне должен вычитать эти комментарии, это и работает. То есть люди чувствуют, что их слышат. Естественно, основные проекты, которые мы делаем по итогу вот этих воркшопов, это как раз нематериальная мотивация.

И я хотела сказать про инструментарий. Это же звучит, как только похвала, на самом деле это интересные задачи, это ответственность, которую можно дать сотруднику, это и обратная связь, частота, своевременность этой обратной связи.

Оксана Галькевич: Ну да, какие-то проблемы, которые у вас проговаривают в результате этих исследований и опросов.

Вера Долгова: Да. И целевые аудитории настолько разные, что, когда мы смотрим, условно, на фармацевтов и на сотрудников-водителей, мы понимаем, что у них очень разные потребности. Водители очень нуждаются в признании, гораздо больше, чем сотрудники, например, розницы. Фармацевты очень хотят уважения. То есть, к их профессии, к белому халату, потому что они помогающие профессии.

Оксана Галькевич: Класс.

Вера Долгова: То есть очень разные целевые аудитории, и их все надо исследовать.

Оксана Галькевич: Да.

Вера Долгова: И критики нам тоже нужны, потому что они готовы говорить очень прямо, очень открыто.

Оксана Галькевич: Да. Вера, спасибо вам большое! Вера Долгова, руководитель управления исследований и аналитики нематериальной мотивации одной из крупных розничных компаний в нашей стране. Игорь из Москвы, наш зритель, наконец-то. Игорь, здравствуйте! Спасибо вам большое за ожидание. Прошу прощения, у нас там были небольшие технические неполадки.

Зритель: Ничего страшного. Да, добрый день!

Оксана Галькевич: Добрый!

Зритель: Ну смотрите, на самом деле, у грамот, у грамот остается только временный эффект, дай бог, он будет неделю или месяц. После этого, и более того, скажем так, одна грамота, после двух-трех грамот это обезличивается и смысла никакого не имеет. Я бы вообще использовал какую-нибудь гибридную форму. Например, премии и бонусы определенные.

И вот смотрите, моя коллега хороший эффект озвучила по поводу значков. Но если к этим значкам еще прикрутить какую-то номинальную стоимость, которую он может потратить на обучение, на покрытие части ипотеки, еще чего-то, то этот значок подаренный будет иметь во времени долгосрочный эффект.

Могу вам привести пример с отделом продаж, мотивации.

Оксана Галькевич: Давайте.

Зритель: Где, в принципе, это … Десять человек в отделе продаж, одну должность сокращаем, а девять делим на три звена. У каждого звена есть свой план. Забрали автомобиль у руководителя, звено по итогам квартала побеждающее… транспортом в течение квартала. А второе место забирает оклад десятого сотрудника.

Оксана Галькевич: Какой у вас алгоритм-то, а!

Алексей Клочков: Это все-таки про материальную мотивацию.

Оксана Галькевич: Да, Алексей говорит вам, что это все-таки про материальную мотивацию больше. Это какой-то, как это называется, голодные игры, нет? Кого-то «съедаем», а его там… Игорь, спасибо!

Алексей Клочков: Отдел продаж – это все-таки то подразделение, в котором можно использовать больше материальную мотивацию, потому что у них есть переменная часть. А вот 80% сотрудников, они не имеют переменной части, ну, в такой средней компании. И как раз для них вот нематериальная мотивация – это та донастройка, которая позволяет их вдохновлять, мотивировать.

Оксана Галькевич: Вы знаете, у меня еще крутится в голове такое слово, но мне кажется, что оно тоже является частью вот этих вот процессов, которые мы сегодня обсуждаем. Это тимбилдинг.

Алексей Клочков: Да.

Оксана Галькевич: Нас сейчас просят по-русски больше говорить, работа в коллективе, строительство…

Алексей Клочков: Командообразование.

Оксана Галькевич: О, спасибо, командообразование, да.

Алексей Клочков: Сложное слово.

Оксана Галькевич: Да. Но зато оно нашенское, по большей части. Это, ведь командообразование – про это тоже?

Алексей Клочков: Это да. Но если мы под финал, как бы, нашего диалога назовем все факторы. Конечно, нематериальная мотивация – это мы просто сосредоточены на похвале, это обратная связь, это коллектив, в котором работают, это сам руководитель. Это, собственно, понимание целей и задач, это тоже важная вещь, та информация.

Вот по данным исследования очень много сейчас, как вы знаете, в последние годы недостаток информации о целях компании тоже является демотиватором особым. Есть очень много факторов, их нужно вместе все использовать, важно и комплексное воздействие. И тогда все будет замечательно с мотивацией.

Оксана Галькевич: Ну это же, как математика, слушайте, вот эти вот пропорции, это ж надо знать, это формула какая-то есть.

Алексей Клочков: Пробовать надо.

Оксана Галькевич: Вот то, что нам сейчас…

Алексей Клочков: И как раз Вера рассказывала про то, что у них очень сложная задача. Разные профессии, они требуют разного подхода.

Оксана Галькевич: Разные потребности.

Алексей Клочков: У них разные потребности. Поэтому нужно слышать голоса каждого и пробовать те инструменты, которые они сами же и предлагают.

Оксана Галькевич: У меня все крутятся какие-то еще мысли по поводу того, что есть, это как-то в том числе или на уровне государственного управления, может, какие-то технологии, техники использовать можно?

Алексей Клочков: На уровне государства я бы здесь развивал бы образование именно руководящего состава. Потому что я не знаю хороших школ, хороших институтов, где обучают менеджеров. Потому что они, это особо важная роль в любой компании, они трансляторы ценностей и мотиваторами фактически являются.

Есть, собственно, Вера говорила, что, когда люди приходят, они сначала приходят в компанию, видят бренд, видят саму компанию. А потом, конечно, ими занимается непосредственный руководитель. И если у вас компания такая красивая, все там, бренд, все их знают, но руководители демотивируют, то дальше сотрудники будут просто лучше уходить.

Оксана Галькевич: Алексей, спасибо вам большое. У нас очень интересный сегодня состоялся разговор, спасибо. Очень много было звонков, подвели нас эти технические сложности небольшие, возникшие в процессе в прямом эфире. Но все бывает в жизни, а зато прямой эфир у нас, зато все по-настоящему. Алексей Клочков, эксперт в области управления персоналом, основатель компании «Happy Inc». Спасибо вам огромное, друзья!

Алексей Клочков: Вам спасибо!