Анастасия Семенова: Гюзель Гараева с нами на связи – консультант в области управления персоналом, основатель и управляющий партнер онлайн-HR-школы HR Компас. Гюзель, здравствуйте! Рады вас видеть. Руслан Арсланов: Гюзель, доброе утро! Гюзель Гараева: Доброе утро, Настя! Доброе утро, Руслан! Анастасия Семенова: Много вопросов. И телезрители пишут: «Да, приходилось перерабатывать. Точнее, не перерабатывать, а делать не свою работу. И никто, конечно, за это тебе не доплачивает». Но это мнение тех, кто работает. Но мне кажется, есть еще и сторона руководителей, которые, может быть, и правда считают, что работники недорабатывают и не выполняют трудовую вот эту вот... Как это называется? Руслан Арсланов: Инструкцию. Анастасия Семенова: Инструкцию. Давайте с двух сторон посмотрим. Низкая производительность труда. Многие руководителя говорят: падает производительность. Но для работников «падает» руководитель, когда он так говорит. Потому что работнику кажется, что он работает ого-го! как. Руслан Арсланов: Делает все возможное. Гюзель Гараева: А именно для этого и нужны KPI. То, что вы обсуждали – это ключевые показатели эффективности. Когда мы все оцифровываем, то разговор из плоскости: «я работаю много, ты работаешь мало», он становится ненужным. Мы понимаем, что на этой должности ты должен обрабатывать вот такое-то количество документов. Ты должен делать вот такие... И если ты выполняешь планы – тогда, да, все понимают, обе стороны, что ты молодец. Руслан Арсланов: То есть, на ваш взгляд, чаще всего эти разговоры могут возникать из-за того, что недостаточно хорошо организован процесс. Анастасия Семенова: Внутренний. Руслан Арсланов: Внутренний, да. Или кто-то просто делает это по какому-то наитию. Например: «Сколько может человек у нас там разгрузить за рабочий день? 15. Пусть будет 15». То есть нет какого-то проверенного, скажем так, норматива, по которому может это идти. И нет того самого KPI, как это должно быть устроено. Или же есть еще какие-то причины в этом? Анастасия Семенова: Потому что как ты KPI будешь считать на заводе? От станка до станка. У тебя есть время, у тебя есть перерыв. Там все жестко. Там жесткие дедлайны, которые мы так не любим. Гюзель Гараева: Нет, смотрите: там же не оценивается время, которое ты провел на работе, а оценивается твоя производительность труда. То есть норма выработки у всех. Как раз на заводе все намного проще. На заводе, на складе. Там есть четкие нормы, которые ты должен выполнить за смену. Сложнее с людьми, кто работает в офисе. Например, ты не можешь посчитать количество договоров у бухгалтера. Ну, так обычно не делается. Анастасия Семенова: Ну, конечно. Гюзель Гараева: То есть бухгалтер работает на обработке входящих документов. А если же говорить про производительность труда, то есть несколько факторов, которые ее снижают. Первое – это несовершенный бизнес-процесс. Когда вместо того, чтобы два человека договорись, они включают еще трех человек и все со всеми все согласовывают, все чего-то утверждают. И все это затягивается. И это говорит про несовершенность бизнес-процесса. Либо организационная структура. Когда финансовый отдел подчиняется сразу трем людям: есть главный казначей, есть главный бухгалтер, есть финансовый директор. И не понятно, кто за что отвечает. К кому бежать, когда у тебя какая-то проблема? Поэтому хорошо, когда у тебя есть четкий, выстроенный бизнес-процесс. Причем они все известны. Когда у тебя понятная, простая организационная структура и у тебя есть ... нормы выработки на тех должностях, где это уместно. Руслан Арсланов: То есть в целом, если все правильно организовано, как мы, как я говорил, значит, все будет работать так. А есть ли какие-то факторы, которые за последнее время могли повлиять на то, что повысилось действительно время работы, повысилась нагрузка у людей? Прослеживается ли это? Анастасия Семенова: Да. То есть работы больше. Люди готовы. Но и люди хотят, чтобы им платили за то, что они сделали, чтобы зарплаты их повышались. Гюзель Гараева: Все же зависит от экономической ситуации, в которой находится та или иная компания. Иногда ты вынужден пойти на сокращение численности персонала и эту работу перераспределяешь между теми, кто остался. И здесь мы проверяем ту самую лояльность сотрудника к своей компании. Помните, девушка сказала: «Я люблю свой банк. Мне нравится ему помогать». Анастасия Семенова: Да. Гюзель Гараева: Поэтому да, это как раз про ту самую лояльность, когда человек понимает, что бывают разные времена в каждой компании: бывает подъем, ну а бывает кризис. И это нормально. Анастасия Семенова: Но любить можно. Но так же тоже... Вот видят, что этот сотрудник любит. И потом как будто бы тебе на плечики-то садятся и ножки свешивают. И получается, что ты же понимаешь, что когда-то из кризиса любая компания – она выйдет. Мы будем так надеяться. И что-то будет какое-то повышение. Не знаю, по карьерной лестнице будет взлет. Или переведут тебя. Или ты найдешь себе что-то другое. Как будто бы, мне кажется, еще получается (мое ощущение) по этому опросу, что какая-то пропасть между работниками и руководителями. Как будто бы люди перестали договариваться. Как будто бы не слышат друг друга. Гюзель Гараева: Но это ведь всегда ситуация, как учил мой папа: когда двое ссорятся, оба виноваты. Анастасия Семенова: Согласна. Гюзель Гараева: Когда есть некий конфликт между руководителем и сотрудником, то очевидно, что один не спрашивает: Тебе нормально, что я даю тебе дополнительные обязанности?» А другой молчит и злится. То есть тут надо уметь заявлять. Ну, не заявлять, а обозначать свои желания, свои возможности. Это надо просто уметь договариваться. Во-первых, Настя, я согласна с вами, что пословица «Кто везет, на того и грузят», она, конечно, по-прежнему живет. Анастасия Семенова: Конечно. Гюзель Гараева: То есть, если ты хочешь четко определять свои границы, то ты должен уметь это делать: спокойно, с партнерской позиции. Сказать, что «мне нужно пойти к врачу. Я люблю свою компанию. Но сейчас мне очень важно...» Анастасия Семенова: Мое здоровье. Потому что, если что-то с ним случится, я выпаду из общего процесса. Руслан Арсланов: Ну, то есть опять мы здесь... Анастасия Семенова: К лояльности! Руслан Арсланов: Отталкиваемся от своих и границ в том числе. И опять же к построению правильного процесса. Анастасия Семенова: Да! Вот хорошее сообщение из Нижегородской области: «За свои трудовые права всегда надо бороться». Но тоже где та тонкая грань? Можно добороться до увольнения. Как вот правильно делать и объяснять, что: «Вы знаете, я готов сделать, например, эту работу. Но давайте, может быть, какая-то премия». Как правильно это делать? То есть я вижу, что люди готовы. Гюзель Гараева: Партнерская позиция. Потому что отвоевывать – здесь уже есть негативная коннотация. Анастасия Семенова: Ну да. Ты сразу как-то. Да. Гюзель Гараева: Отвоевать! То есть бороться. А тут надо просто сказать: «Слушайте, вот это готов сделать, а вот это не могу». Все. В партнерстве говоришь спокойно, без эмоций. Но не у всех получается проговорить такие слова. Кто-то говорит: «А я так не умею за себя постоять. Мама говорила быть скромным. Мама говорила: «Что сказал начальник, надо делать»». Поэтому здесь вопрос такой – уметь договариваться со всеми: и в семье, и на работе, и с друзьями. Анастасия Семенова: Но, Гюзель! А нет такого, что вот вы говорите вроде бы простые вещи: я готов. Но как будто бы не всегда тебя могут услышать. И ты, прорабатывая, зная, что ты не всем такое можешь сказать, не каждому руководителю, что тебя как будто бы не поймут, и ты потеряешь то, что у тебя уже есть хотя бы. Как тут работать? Идти человеку к психологу? И не бояться этого? Потому что действительно, мы все очень чуть-чуть закомплексованы. И когда мы разговариваем с руководителем, нам всегда кажется: «Да надо было по-другому сказать. Ну почему вот я застеснялся? Ведь хороший руководитель. Надо же объяснить». Вот как бы в моменте у всех страх есть. Гюзель Гараева: Конечно, когда ты видишь руководителя, то не у всех повернется язык обозначить свои границы. То есть, если тебе там 22, и начальник говорит: «Ты должен остаться и работать все выходные». Ну, вряд ли человек в таком возрасте умеет отстаивать свои границы. А это надо проработать. Анастасия Семенова: Ну, мне кажется, тем, кому сейчас 22, они умеют это делать! Вот у них нужно поучиться. Проработать, да. Гюзель Гараева: Возможно, да. На самом деле зуммеры, при всей их любви к свободе и к балансу «работа и личная жизнь», они очень плохо коммуницируют. Они лучше пишут в чатах. А с руководителем ты не можешь переписываться. Он, скорей всего, захочет с тобой поговорить вживую. А это прорабатывается с психологом, с коучем, с ментором. В зависимости от того, насколько быстро ты хочешь эту проблему решить. Насколько глубоко она у тебя в детстве. Ну, потому что психологи работают с детством и с травмами из детства. А менторы и коучи помогают вот уже сейчас выстроить свою работу. Анастасия Семенова: И еще последний вопрос, Гюзель, очень интересный. Вот из Самарской области: «Растет нагрузка, и должностная инструкция постоянно меняется. Но нас никто не оповещает». Вот как тут быть работнику? Или это нарушение? Гюзель Гараева: Должностная инструкция, как правило, пишется не детально. Она пишется достаточно общо. А когда человеку добавляют какие-то обязанности, то ты не можешь это постоянно вносить. Потому что жизнь вокруг нас очень быстро меняется. Если ты будешь постоянно корректировать должностную инструкцию, то тебе нужен огромный отдел на это. И все очень быстро изменяется. Поэтому в словах этого человека звучит желание обозначить свои границы. То есть за него как будто бы должностная инструкция эти границы. Но это документ. А важно уметь говорить ртом, что ты хочешь. Не бояться. И это необязательно делать с позиции... Анастасия Семенова: Нападения. Гюзель Гараева: Завоевателя или борца. Можно сделать и менее эмоционально и подобрать правильные слова. Анастасия Семенова: Гюзель! Спасибо вам большое! Блестящая рекомендация. Гюзель Гараева – консультант в области управления персоналом, основатель и управляющий партнер онлайн-HR-школы HR Компас. Говорите и не бойтесь! Спасибо большое! Движемся дальше.