Петр Кузнецов: «А почему начальник должен быть умнее рабочего?» Из Тверской области. Ну, это уже философа нужно подключать. Но у нас не философ на связи. У нас Наталья Переверзева – консультант по управлению, HR-эксперт. Мы все-таки с практической точки зрения на это зайдем. Доброе утро, Наталья! Мария Карпова: Здравствуйте! Наталья Переверзева: Доброе утро! Петр Кузнецов: Мы понимаем, что квалифицированные сотрудники – это ценный актив, как ни крути, любой организации. А когда речь заходит о кандидате вот с этой избыточной квалификацией, то не каждый эйчар (мы так понимаем) готов сделать предложение: выкатить (я прошу прощения) офер такому человеку. Почему? Наталья Переверзева: Смотрите. Сталкивалась и как специалист по подбору с такими ситуациями: когда эксперты действительно очень высокой квалификации, тогда делается выбор в пользу ключевых компетенций в компании. То есть, если рынок ограничен в компетенциях кандидатов (иногда бывают редкие компетенции), тогда, несмотря на переквалификацию, которая опасна, наверное, такая рискованная, что человек начнет большее поле брать своего внимания, и даже это может как бы мешать каким-то бизнес-процессам. Ведь именно этого боятся. И второй аспект, почему боятся переквалифицированных. Когда компетенции специалиста могут быть неуправляемыми руководителями, текущими в организации. Именно поэтому чаще случаются отказы, когда человек может выступать вне рамок управления. То есть его опасаются: то есть как он впишется в корпоративную культуру? Но так как у нас сейчас идет очень высокий дефицит кадров в различных отраслях, есть существенный отток, то здесь взвешивают «за» и «против», опираясь именно на ту ключевую компетенцию, которая у человека есть. И, конечно, обращают внимание на так называемые, знаете, как: конфликтность – неконфликтность, командность – некомандность человека. То есть насколько он все-таки вольется и можно гибко договариваться с человеком в рабочих процессах. И, конечно, если сравнивать там два года назад, три года назад и сейчас, готовность отдельных компаний, я подчеркну: далеко не всех, все-таки брать переквалифицированных специалистов. Потом есть еще один интересный тренд. Если будет время, я про него... Петр Кузнецов: Угу. Чуть позже. Я просто хотел подхватить. Вот как будто бы, судя по этой логике, не в переквалификации дело, а в личных качествах. То есть это наружу, извиняюсь, вылезает у человека. Наталья Переверзева: Тут, конечно, и это. Петр Кузнецов: То есть такое может случиться и с недоквалифицированным, получается? Он таким же образом. То есть поведение похоже будет в коллективе и у человека непереквалифицированного. Нет? Наталья Переверзева: Смотрите. Если человек неквалифицированный и просто как бы квалификация, но он неконфликтен, он некомандный, а нужен именно такой, то, конечно, ему откажут. Когда подбирают людей, сейчас все больше и больше смотрят даже не столько на квалификацию, сколько на soft skills. То есть вот импонирует человек: он активный, он инициативный, он вовлеченный. Петр Кузнецов: Угу. Да. Наталья Переверзева: Он нацелен на результативность в команде. Подчеркиваю, это разное: на персональный результат или на командный результат. Это очень тонкие настройки, на которые, безусловно, обращают внимание. Особенно такие, знаете, развивающиеся, уже продвинутые компании, которые настроены на стартапах. В малом бизнесе, возможно, на это не так будут обращать внимание. Безусловно. Но все-таки вот эта переквалификация, она прежде всего пугает, когда она сочетается со сложностью, наверное, характера человека. Когда видят, что будешь... Петр Кузнецов: Комплекса Наполеона. Наталья Переверзева: Да. Да. Вот эта экспертность. Будет эго более сильное, чем гибкость в команде. Тогда, безусловно, какой бы квалификацией человек не обладал – даже редкой – его, скорей всего, не возьмут. И обычно наблюдается так: обратную связь просто не дают. Или берут паузу. И не раз. Так как я не только еще подбираю. Как бы работаю с коучингом крупных руководителей. Ко мне приходят те, кто с крупных позиций по какой-то причине высвобождены и год – два не могут найти работу. И они не могут понять, им обратную связь не дают, почему? И когда изучаешь ситуацию, то понимаешь, что как раз упираются в эту экспертность, переквалификацию. Когда людей просто не готовы брать. И им нечего сказать. Они не могут сказать: «Ты на мне подходишь, потому что ты не гибкий». Петр Кузнецов: Хорошо. А мы можем задаться вопросом: кто виноват в этой переквалификации? Вообще общей. Наталья Переверзева: Ну, не так. Виноватых искать не надо. Здесь просто вот на сейчас какой тренд? В связи с выходом, вообще с кризисом, выходом западных компаний из России высвободилось большое число топ-руководителей – специалистов очень высокого, подготовленного уровня. Которые уже возрастные. Ну, это минимум за 40, иногда чуть меньше. Даже там за 50. Им очень трудно ориентироваться на рынке. Потому что квалификация высока. Продавать себя они не могут. Они долго работали в корпоративном формате. И это проблема. То есть вот эта адаптация, она проходит достаточно трудно для людей. А в принципе, позиции, то есть рост запросов на квалифицированных специалистов на рынке в различных областях, он растет. И здесь очень важно от людей, чтобы было понимание: нужно развиваться дальше. Нужно развивать прежде всего soft skills с точки зрения своей гибкости (не только экспертности, а гибкости) и наращивать квалификации смежные, чтобы можно было переключаться на какие-то задачи не только узко, в чем человек специализирован. Сейчас вообще тренд идет на универсальность в целом: чтобы один человек мог закрывать задачи достаточно большие. Ну еще все-таки дайте одну секундочку. Скажу, что еще будет наблюдаться в России тренд. Но это для высококвалифицированных руководителей топового уровня – уровня генеральный директор, топ, допустим, директор по развитию, по продажам, директор по маркетингу, по цифровизации. То есть это так называемые позиции независимых директоров и интерим-директоров. То есть вообще для ментальности российской это не совсем привычно. Обычно берут и ближе – «в найм» – когда человек полностью тебе подчиняется в корпоративном формате. Однако сейчас уже наблюдается тренд в связи с дороговизной таких специалистов. А какие-то задачи нужно будет делать «под ключ» в проектном управлении там от нескольких месяцев до двух – трех лет, то выгоднее иногда брать даже таких интеримов, которые задачу закроют и спокойно уйдут, беря на себя полностью ответственность в команде. Петр Кузнецов: Интересно! Наталья, да, спасибо вам за этот комментарий! Мария Карпова: Спасибо, Наталья! Петр Кузнецов: Наталья Переверзева, консультант по управлению, HR-эксперт. Мария Карпова: Небольшое сообщение вдогонку, что это касается не только рабочих мест. «У нас у сына была такая ситуация с учителем. Пришлось сыну объяснить, что не надо поправлять учителя, а уж тем более во время урока при всем классе». Петр Кузнецов: Точно. Мария Карпова: «После того как объяснила ему это, конфликт был улажен. По оценкам, осадок у учителя остался. Теперь выбор за нами: если хотим «пятерку», просто поменять школу». Петр Кузнецов: Да. Это в школе нам еще говорят. Опять же вот как о ключевых привычках. Это в школе закладывается. Мария Карпова: Да. Да. Петр Кузнецов: «Ты что тут самый умный, что ли? Стой там». Мария Карпова: Да-да-да-да. Петр Кузнецов: Знаешь какое-нибудь нетривиальное решение задачки? Например... Нет. Нужно по учебнику. Через секунду продолжим. О нейросетях поговорим.