Как удалённая работа изменит корпоративную культуру?

Как удалённая работа изменит корпоративную культуру? | Программы | ОТР

Что регламентируют изменения в Трудовом кодексе об «удалёнке»

2021-01-27T18:05:00+03:00
Как удалённая работа изменит корпоративную культуру?
Счастье быть родителем
Кому выгодно получать оплату наличными, а кому нет?
Служу России: как меняется отношение к вооружённым силам?
Придержите дверь: есть ли в России социальные лифты?
Ждать ли проверок многоэтажек?
Дискриминация: в возрасте ли дело?
Долги за ЖКХ придется вернуть?
Современная музыка: эволюция или деградация?
Судебная реформа: что нового?
Как найти общий язык разным поколениям?
Гости
Павел Марков
продюсер ивент-агентства
Наталия Ушакова
вице-президент по социальной политике общественной организации «ОПОРЫ РОССИИ»
Екатерина Москова
консультант топ-команд на этапе трансформации
Борис Сысоев
основатель карьерных онлайн-сервисов TestOnJob.ru и MyResume.ru

ВИДЕО

Лилия Сумарокова, ведущая «РЖД-ТВ»: Мы просто примерзли к своему компьютеру. Мы просто с ним сжились и свыклись, потому что рано вставали, работы было больше, выпусков было больше, обновлений больше. За этим надо было следить, писать, общаться в социальных сетях с шеф-редактором, с режиссером, с коллегами. Я не знаю, сколько было групп. Постоянно шла переписка. Работа – переписка – работа – новости. То есть такая горячая пора для нас, для информационных ведущих. Возможно, это проверка на прочность. И это показало, что мы можем все. Но хотелось бы, конечно, работать в студиях.

Варвара Макаревич: Коронавирусная самоизоляция познакомила нас с реалиями удаленной работы. А с 1 января 2021 года вступил в силу федеральный закон «О внесении изменений в Трудовой кодекс». Теперь они будут регулировать дистанционную работу по инициативе работодателя. Как же это все будет выглядеть? Платить нам будут больше или меньше? Можно ли уйти в отпуск? И будет ли оплачиваться больничный? Все это обсудим с экспертами в студии ток-шоу «ПРАВ!ДА?». Меня зовут Варвара Макаревич. И со мной на связи сегодня:

Наталия Ушакова – вице-президент общественной организации «Опора России». Считает, что лучше не использовать личный компьютер в рабочих целях.

Борис Сысоев – основатель стартапов в области карьеры. Полагает, что 90% сотрудников просто мечтали об удаленной работе.

Павел Марков – продюсер ивент-агентства. Уверен, что самая большая проблема удаленки – это то, что рабочий день растянулся с восьми утра до восьми вечера.

Екатерина Москова – консультант топ-команд на этапе трансформации. Ее мнение: мир переходит к принципиально иной оплате труда, и это хорошая новость для людей 50+.

Наталия, принят закон с открытой датой срока действия, то есть он вступает в силу 1 января 2021 года и до… А дальше там стоят знаки вопроса. То есть удаленка с нами теперь навсегда? Такой вывод можно сделать?

Наталия Ушакова: Я думаю, что да. Она была всегда с нами. Она просто начала немножко регулироваться со стороны государства, но ею всегда мы с вами пользовались. Я представляю отрасль здравоохранения и образования, немножко преподаю. И в здравоохранении, и в образовании мы всегда этими удаленными способами, методиками и технологиями пользовались. Сейчас это стало более востребованным, наверное, более прописано регламентно, появились какие-то правила, принципы. Поэтому я считаю, что это та технология, которая будет с нами теперь всегда.

Варвара Макаревич: Но при этом это такие новые реалии, которые доставляют дискомфорт некоторым сотрудникам и каким-то отдельным сферам. Разве нет? То есть вы к этому были готовы?

Наталия Ушакова: Процентов пятнадцать-двадцать населения всегда пугается нового, боится – оно не изведано. Поэтому это обычное человеческое чувство. Тому, кто это делает впервые, наверное, нужно будет привыкать и учиться этому. Тот, кто это уже умеет делать, он будет просто совершенствовать свои навыки. Ну, новое – это всегда интересно.

Варвара Макаревич: Борис, но ведь дело не только в том, что люди испытываются какой-то эмоциональный дискомфорт, а зачастую просто негде работать. Мы представляем какую-то среднестатистическую квартиру. Человек вынужден сидеть у себя же на кухне, как-то оборудовать рабочее место, что-то придумывать с компьютером. И что важно? Насколько я знаю, теперь работодатель должен как-то своему сотруднику оплачивать, в том числе компьютерную технику. Вот как вы с этим поступаете? Как вы решаете вопрос, если у сотрудника нет комфортных условий для удаленной работы?

Борис Сысоев: Во-первых, я согласен с Наталией о том, что это все не ново – дистанционная работа. Это все начиналось уже давно, просто коронавирус подтолкнул этот процесс. И конечно же, можно так сказать, что 90% работников мечтали уйти на удаленную работу, думали, что это все достаточно прекрасно и удобно.

Но когда они попали домой и столкнулись с реальностью, и поняли, что дома есть дети, дома есть собака, дома есть диван, они стали заложниками своих привычек. Соответственно, для этого им необходимо было организовать, конечно же, удобное рабочее место. В том числе и работодатель в принципе обязан обеспечить для работников удобнее рабочее место, потому что любой работник найдет всегда причину какую-нибудь, к примеру, для того чтобы сказать, что у него не получилось выполнить какую-то задачу. И при этом он об этом, к примеру, может рассказать в самый последний момент, когда задачу нужно было уже сдать.

Варвара Макаревич: Борис, а вы платите своим сотрудникам, если они используют собственное оборудование для работы?

Борис Сысоев: Нет, мы не платим своим сотрудникам, если они используют собственное оборудование. Но мы всегда узнаем, чего не хватает сотруднику для того, чтобы выполнять полноценную работу.

Варвара Макаревич: Наталия, а на что сегодня могут рассчитывать работники? Если я использую свой компьютер для удаленной работы, я какую-то доплату за это могу получать? Я же не прошу новый компьютер у работодателя. Хотя теперь он, в общем, обязан мне обеспечить условия труда.

Наталия Ушакова: Ну, это все договорный процесс. Это, наверное, корпоративная культура, принятая в компании. Из опыта моей деятельности: у нас личные компьютеры не принято использовать в рабочих целях.

Варвара Макаревич: А почему?

Наталия Ушакова: Потому что есть персональные данные, которые должны находиться в закрытых сетях, только там, где это можно, потому что это здравоохранение. И понятно, что какую-то работу работник мог выполнять на дому, используя свое домашнее оборудование, используя всякие переносные носители. Он мог принести ту же флешку и на рабочем месте внести информацию, которая нужна. Сейчас можно рассматривать… И тот, и другой варианты имеет право жить. Вы абсолютно правы, может работодатель приобретать. Если это работа такая, когда работник работает со своими гаджетами, он может пользоваться своими гаджетами. Работодатель просто обязан возмещать, если об этом договорятся.

Варвара Макаревич: То есть все зависит от того, как договориться. Понятно.

Борис, такой еще вопрос. Мы уже представили себе эту кухню: дети, холодильник, сериальчики, все какие-то отвлекающие моменты и фактор. Насколько, по вашему мнению, не дорабатывают сотрудники, когда они работают дома? Или наоборот – у них настолько повышается эффективность, что вообще всех хорошо бы загнать работать по домам?

Борис Сысоев: Работа каждого сотрудника зависит непосредственно от этого сотрудника и от того, как работодатель организовал эту работу. Если работодатель не прикладывает к этому никаких усилий, то, конечно же, работа будет выполняться спустя рукава.

Варвара Макаревич: То есть я правильно понимаю, что это задача руководителя – сделать так, чтобы работник, независим от того, где он находится, работал бы эффективно?

Борис Сысоев: В том числе.

Варвара Макаревич: Хорошо, поняла.

Что же, пока мы говорим с вами про эффективность, про то, дорабатывают или нет люди. Все-таки работа – это ведь не только прибыль, не только зарплата, но это еще и общение со своими коллегами и вообще какой-то общий комфорт на работе. Давайте посмотрим, что про это говорят психологи.

ВИДЕО

Мария Меркулова, психолог: К сожалению, тревога и напряжение, скорее всего, будут расти, потому что вы сами вынуждены формировать свой рабочий день и свой рабочий график. А еще вы работаете в условиях оперативной готовности № 1, потому что ни в коем случае не должны пропустить важный звонок или письмо, или участие в онлайн-конференции.

Все свое раздражение по этому поводу, скорее всего, люди будут нести в свои семьи, ведь коллег рядом нет, а по факту вы находитесь уже дома. И я подозреваю, что количество семейных конфликтов может возрасти.

До недавнего времени критерием успеха был высокий уровень эмоционального интеллекта. А это значит, что человек должен был разбираться в своих эмоциях и ощущениях, а также чувствовать мотивации и желания других людей. Все это познается через общение, а также через обратную связь от других людей. Согласитесь, что это очень трудновыполнимо в условиях дистанционной работы.

Варвара Макаревич: Екатерина, как обеспечить психологическую безопасность человеку, который работает из дома? И как правильно, может быть, наладить вот эту обратную связь со своим сотрудником, чтобы у него не было ощущения тотального контроля, но при этом чтобы он совсем уж не расслаблялся?

Екатерина Москова: Это прекрасный вопрос. И здесь я бы перекинула такой мостик к тому, о чем Наталья уже упомянула. Здесь, безусловно, мы понимаем, что все начинается с корпоративной культуры компаний, конечно.

То есть здесь задача компании – сверху спустить такое послание своим руководителям, своей топ-команде, а потом middle-руководителям, сказать о том, что, безусловно, очень важно в сегодняшних реалиях, в которых мы сейчас находимся и в дальнейшем, очень важно руководителям компаний осуществлять эту управленческую функцию, но не по принципу тотального контроля, а по принципу такого соединения команд.

Сегодня есть разного рода практики. И я как человек, который проводит очень много взаимодействия, обучения, тренингов и прочего с разными руководителями, знаю, что самые эффективные руководители – это те, которые, например, проводят регулярные утренние собрания по Zoom, в режиме включенных камер. И люди буквально по три минуты рассказывают, что они делали вчера, а что они делают сегодня.

Варвара Макаревич: Включенные камеры – это принципиальный момент, я так понимаю? Вы подчеркнули.

Екатерина Москова: Это крайне принципиальный момент. Потому что мы все знаем, что если мы не видим человека, то он с выключенной камерой в Zoom может одним глазом и одним ухом быть на собрании, а другим «ухом», условно, выгуливать собаку, смотреть сериальчик, как вы сказали, и так далее. Поэтому, безусловно, это очень важно видеть, быть собранным, сконцентрированным.

Кстати, многие руководители сегодня понимают: чтобы настроить команду прямо с утра на рабочий лад, нужно запускать вот этот принцип регулярных утренних собраний. И люди к этому утреннему собранию, во-первых, уже просыпаются, потому что они знают, что нужно встречаться, это регулярные встречи. Они приводят себя в порядок. Ну, как-то с тюрбаном на голове они точно не выходят.

Варвара Макаревич: Ну да, как-то неловко.

Екатерина Москова: Ну да. И безусловно, это настраивает команду на рабочий режим. Если уж мы встретились, если уж я вышел в эфир и с коллегами переговорил – ну, значит пора в бой. Поэтому в девять-десять часов многие компании в Zoom встречаются, как «Отче наш».

Борис Сысоев: Я хотел бы дополнить, даже не дополнить, а подтвердить. Мы работаем именно по такому же методу. То есть мы ежедневно собираемся и спрашиваем с каждого работника, что он сделал, какие у него проблемы возникли и что он планирует сделать к следующему miting.

Варвара Макаревич: То есть вы прямо сразу начинаете с отчетов? Я бы, честно, начала нервничать, если бы с утра меня сразу спрашивали, что я сделала и что я собираюсь сделать.

Борис Сысоев: Нужно понимать, что, во-первых, это должно быть обязательно в виде визуального контакта, то есть это должна быть видеоконференция. И это можно, так сказать, больше не в виде отчета, а это как такая дружеская поддержка, то есть именно такая культура корпоративная, где мы поддерживаем друг друга.

Варвара Макаревич: Найти моменты, где можно друг другу помочь и поддержать как-то.

Павел, вы не понаслышке знаете все про командный дух, про вообще создание настроения. У вас есть какие-то практические советы? Например, можно говорить о проделанной работе. Может быть, стоит, я не знаю, наоборот, начинать утро со смешных картинок в чате, делать зарядку совместную? Что можно предложить, чтобы людей как-то настраивать правильно?

Павел Марков: Смотрите. Здесь на самом деле такой интересный вопрос. Есть разные компании, и они по-разному работают на удаленке. Есть компании, которые ушли на удаленку на сто процентов. Это действительно люди, которые не ходят в офис, которым не хватает общения. И они начинают подхватывать абсолютно любую тему, которую ты им задаешь.

Например, мы делаем прикольные стикеры в Telegram, где мы обшучиваем удаленку, где мы собираем какие-то внутренние темы компании. И люди активно пользуются. А есть компании, которые частично на удаленке. То есть здесь людям очень тяжело. Они очень сильно скучают по офлайну: «Мы хотим видеться, мы хотим общаться». И их тяжело завлечь. Я бы разделял, во-первых, на такие большие две категории.

Если мы переходим к первой категории, где ребята, которые на удаленке и которые скучают по встречам с коллегами, то они все активны и все стараются взаимодействовать друг с другом. У нас есть прикольный кейс, когда мы делаем кулинарные мастер-классы. Люди получают список ингредиентов, которые им нужно приобрести. И в определенный момент – в пятницу вечером – шеф-повар с какого-нибудь телеканала, ведущий, начинает вместе с коллегами готовить. И люди чувствуют, что они вместе со своими коллегами, которые смотрят. Это стрим. Они готовят какой-то праздничный пятничный ужин. И они на таком уровне взаимодействуют. То есть мы придумали много разных историй, для того чтобы эту команду зарядить.

Но опять же очень многое зависит от того, как люди внутри действительно соблюдать правила самоизоляции. Если они соблюдают, то они легко увлекаются онлайном. Если же у людей частичная занятость, они иногда ходят в офис и они уже сами для себя решили, что они готовы что-то делать, помимо того, что они ходят на работу, они и так в пятницу вечером могут куда-то пойти. Тогда уже чуточку сложнее становится.

Варвара Макаревич: Павел, то есть я правильно понимаю, что для поднятия духа мы можем использовать какие-то проекты, какие-то наши задумки в нерабочее время наших сотрудников? Как вы сказали – в пятницу вечером. И это тоже будет работать на повышение эффективности и на сплочение команды?

Павел Марков: Да, абсолютно верно. Но тут тоже работает по-разному. То есть все зависит от политики компании. Если компания говорит: «Мы хотим людей порадовать в будний день», – они будут рады вдвойне. Какую я вижу самую большую проблему удаленки? Я как человек, который работает давно на себя, я занимаюсь своим бизнесом, я и так был в ситуации: как я только проснулся – я сразу же на работе. То есть без разницы – дома я проснулся, на отдыхе проснулся. Мне сразу же могут позвонить. Я сразу же должен ответить на почту.

Здесь люди попали как раз в такую ситуацию, что они с утра проснулись, у них нет времени на дорогу, им сразу же Zoom-колл. А им еще нужно, как говорят Екатерина и Борис, одеться красиво, чтобы быть на этом колле. То есть они сразу же на работе, сразу же на работе. Я думаю, что они прочувствовали этот момент, когда… Ну, с кем я ни общаюсь из своих друзей, которые работают в крупных компаниях, для них проблема, что с восьми утра до восьми вечера у них растянулся рабочий день. И они все это время на работе.

Варвара Макаревич: Мы об этом еще поговорим чуть позже, это действительно важная мысль.

Мы вроде бы разобрались, как поднимать настроение работникам. Но что важно? Хочется обсудить еще и дополнительные основания для увольнения, которые теперь появились. Смотрите далее.

Давайте перейдем от слов к практике и, как говорится, рассмотрим случай на производстве.

ВИДЕО

Анастасия Лопатинская, сотрудник телеканала ОТР: С этой удаленной работой есть огромная проблема – до специалистов бывает не дозвониться. Один раз прямо во время эфира у нас зависает сеть, и мы не могли связаться с нашей службой поддержки, поэтому запись пришлось приостановить. Но мы не унываем и стараемся работать и в таких реалиях, чтобы наши телезрители оставались с нами на связи.

Варвара Макаревич: Наталия, действительно теперь получается ситуация, что человек сидит дома, работает, он мой коллега, он мне по какой-то причине срочно нужен, а у него, я не знаю, проблемы с интернетом, с телефоном, с компьютером, неважно. И я не могу с ним связаться. Теперь вроде бы, по правилам, если два дня человек, работающий на удаленке, не выходит на связь – это не считается прогулом. Вот до двух дней – это о’кей. Но как все-таки быть, если он мне экстренно нужен? Вот кто здесь все-таки несет ответственность? И можно ли его уволить, если ситуация критическая, он мне очень нужен, а он не выходит на связь?

Наталия Ушакова: Ну, по действующей практике и наработанной практике… Даже за несколько рабочих дней коллеги обращались с таким вопросом, что вот не выходит на связь работник. Важно было получить от него очень ценную и необходимую для дальнейшего продвижения бизнеса информацию. Что делать в такой ситуации? На самом деле мы можем видеть сегодня только закон, который вступил в действие, который подразумевает право работодателя уволить работника при отсутствии и не предоставлении уважительных объяснений о наличии уважительных причин. Это приравнивается к прогулу.

Подзаконные нормативные акты пока не изданы. И каким образом проводить такое увольнение – пока не все ясно. Скорее всего…

Варвара Макаревич: Да. У меня вопрос: а что такое «уважительная причина»? И как мне доказать, например, что мой оператор связи просто не работал сутки, у меня не было возможности никак связаться?

Наталия Ушакова: Ну смотрите. В жизни офлайн обычно создавалась такая рабочая комиссия с трех человек, которые фиксировали факт отсутствия работника на месте. Ну, так было. И если у вас… Мне кажется, что нужно использовать эту практику, до разъяснения Роструда (Федеральной службы по труду) или Министерства труда и социальной защиты пользоваться этим способом, когда фиксируется некой группой работников, которые видят и могут подтвердить, что связи в течение 48 часов не было, но были неоднократные попытки получить эту связь.

Как выйти на оператора? Ну, наверное, вы лучше знаете. Наверняка у вас есть еще телефоны его друзей, возможно, родителей.

Варвара Макаревич: Нет, вопрос был в том, что если у меня оператор связи – компания, которая предоставляет мне услуги по выходу в интернет. Вот у них какой-то сбой на линии.

Наталия Ушакова: Техническое лицо. Ну, мы сейчас не обсуждаем взаимодействие между юридическими лицами. Мы все-таки обсуждаем работодателя и работника.

Варвара Макаревич: Наталия, мой вопрос как раз в этом. Я сижу дома, у меня не работает вайфай. Вы как мой работодатель не можете со мной связаться по каким-то форс-мажорным обстоятельствам, от меня не зависящим. Как мне вам доказать, что я не прогуливаю, а у меня интернета нет?

Наталия Ушакова: Ну, как это делают студенты, когда они сдают в режиме онлайн, и нет у них связи, не могут сдать тесты какие-то. Обычно предоставляется от телекомовской компании, от компании-оператора, с которой заключен договор на предоставление услуг связи, предоставляется информация, справка, что в такой-то период, в такой-то таймслот действительно не было связи по адресу этого пользователя. И это будет являться документальным подтверждением.

Варвара Макаревич: Поняла. Отлично! Возьмем на заметку.

Борис, а как регулирует дисциплину компания, которая уже давно знакома с удаленкой и работает таким образом? Какие есть уже отлаженные процессы и процедуры?

Борис Сысоев: Мы используем определенный софт, к которому мы привыкли. Во-первых, мы работаем с принтами и ставим задачи на две недели вперед. Как я уже говорил, мы делаем ежедневные meeting, где обсуждаем нашу работу. И конечно же, у нас должна быть построена четкая система KPI, четкие задачи…

Варвара Макаревич: Давайте расшифруем для тех, кто, может быть, не знаком с этой аббревиатурой.

Борис Сысоев: Это конкретные, скажем так, определенные достижения, которые должен показать работник, который работает на какой-то определенной должности, желательно с цифрами. Ну, я приведу банальный какой-то пример. Если это менеджер по продажам и он должен обзванивать клиентов, то, скажем так, ему нужно совершить 50 звонков в день – и это будет его KPI.

Варвара Макаревич: Поняла. Спасибо за объяснение. Классно! То есть у вас уже просто какой-то свой софт, какие-то свои опять же регулярные совещания, по которым вы понимаете, как идет работа над проектом. Правильно?

Борис Сысоев: Все верно. Так как у нас есть программисты, мы стараемся, тоже что-то оптимизировать под себя. Но, как правило, мы используем сторонний софт, то есть работаем с помощью него.

Варвара Макаревич: Кстати, о программистах. Давайте как раз посмотрим, как ветераны удаленки говорят про дистанционную работу.

ВИДЕО

– Для меня одним из главных плюсов является гибкий график. Это возможность подключиться к работе в восемь, в девять, в десять, в одиннадцать часов утра и закончить эту работу в четыре, в пять, в шесть, в семь – в зависимости от того, когда я начал.

Я сам могу выбирать, на каком стуле я буду сидеть. Я сам могу выбирать стол, за которым я буду работать. В данном случае я могу работать и стоя, я могу работать сидя, я могу работать лежа.

Еще один большой плюс удаленной работы – это возможность получать высокую зарплату, работая на иностранного заказчика. Имея удаленную работу, вы можете уехать работать куда-нибудь на пляж или куда-нибудь в горы – в общем, куда угодно, сменив место привычной дислокации. Это отличный плюс. Это отличная возможность, которую дает удаленная работа.

Варвара Макаревич: Екатерина, в этом видео вроде бы описано все так здорово, прямо захотелось на удаленку сразу. Но нет ли такого, что сейчас мы оптимизировали все процессы, вроде бы все выглядит удобно для всех, но при этом падает эффективность? Или такой закономерности нет? Наоборот, может быть, сотрудник, у которого появилось столько плюсов, как сказал наш герой, он будет работать даже более вовлеченно?

Екатерина Москова: Спасибо, Варвара, это очень интересный вопрос. Здесь важно говорить о том, что… Ну, безусловно (и это сакраментально), все люди разные. И мы не можем здесь всех зачесать под одну гребенку и сказать: теперь все люди будут работать эффективнее или менее эффективно.

Я здесь скажу о том, что… Первое. Сейчас проводится достаточно много разных исследований и опросов, где у сотрудников (и европейских, и у наших соотечественников) спрашивают: «Вот вы поработали на удаленке. Если сейчас вам дать выбор, то как вы хотите работать? Полностью вернуться в офис, чтобы все было, как раньше? Полностью остаться дома? Или чтобы это был так называемый гибридный, такой смешанный формат работы, когда я пару дней в офисе, а пару дней дома?» Так вот, более 70% сотрудников отвечают: «Я хочу работать и там, и там». То есть в новых условиях хочется оставлять за собой возможность иногда оставаться дома.

Если говорить про эффективность работы дома, то она во многих компаниях сегодня возросла. Но возросла только в тот момент, когда начали отлаживать вот те самые бизнес-процессы. Потому что когда люди резко вышли на удаленку… Мы все помним вот этот армагеддон, который случился в марте 2020 года. Первое, что все просело, и первое, по чему ударил ковидный период в компаниях – это, конечно, коммуникация. Потому что раньше, когда я сидел в общем open space или в одном кабинете со своими коллегами, я могу протянуть руку и спросить у человека, задать какой-то вопрос маленький, коротенький. А когда я оказался у себя в гостиной, в спальне, на даче, неважно, то я вдруг понимаю, что по какому-то грошовому вопросу звонить или писать, наверное…

Варвара Макаревич: Да, это целый процесс – написал e-mail или сообщение, объяснить, о чем речь.

Екатерина Москова: Да. И здесь, конечно, многие компании просели. Я работаю в консалтинге. И я вижу сегодня, что один из главных запросов на обучение и развитие сотрудников в этой новой постковидной эпохе – это как раз коммуникация, то есть когда… Вот сегодня есть такое модное слово «мэтчиться», то есть когда мы соединяем сотрудников и налаживаем вот эти процессы. И это, я думаю, во главе угла должно стоять и по сей день.

Варвара Макаревич: Павел, а вы замечаете, что есть такие проблемы с коммуникацией среди сотрудников? И если есть, то как вы «мэтчите» их между собой?

Павел Марков: Опять же здесь у нас собрались все серьезные люди, которые занимаются тем, чтобы… ну, организуют работу своих сотрудников, подсказывают и так далее, и так далее. Мы развлекаем сотрудников. То есть наша задача – сделать так, чтобы люди почувствовали, что компания о них не забыла, что коллеги у них есть, коллеги о них помнят.

Мы нашли много разных способов, как развлекать людей. Например, до банального. Мы просто созваниваемся в самом популярном видеомессенджере, в котором сейчас и все мы. И сажаем просто гитариста, который может петь абсолютно любые песни. Туда подключаются люди. Как правило, подключаются самые активные. Вот как они были самые активными на корпоративах, когда мы были с вами офлайн и встречались. Эти ребята в основном и остались. Кто-то – больше, кто-то – меньше. И они могут три-четыре часа петь этим гитаристам песни и получать удовольствие. То есть им хочется вот такими маленькими кучками, своим отделом собраться и классно провести время.

Если это супербольшая компания, то в любом случае у нас образуются вот эти местечковые компании, которые развлекают себя и которые сами внутри себя придумывают разные штуки.

Например, у нас был опыт с одной большой IT-компанией. Есть прикольный сервис, где есть разные комнаты. Мы тот сервис запустили чуточку раньше, то есть мы не анонсировали это как активность, она должна была быть вечером. Люди зашли туда и эту комнату просто всю разрисовали. То есть они там добавляли какие-то свои стикеры, рисовали на стенах. Ну, этот сервис позволяет так делать. То есть они сами для себя нашли развлечение.

Варвара Макаревич: Важное уточнение, что это, естественно, онлайн-сервис и онлайн-комната, виртуальная.

Павел Марков: Да, онлайн-сервис, онлайн-комната, да. Вот они там просто кайфонули от того, что они… Они просто начудили, но весело начудили. И это была коммуникация. То есть это был тимбилдинг по сути, где они просто начали взаимодействовать.

Более того, они в какой-то комнате сделали свою конференцию во время корпоратива и дальше… Ну, 50 человек развлекались так.

Варвара Макаревич: Какая-то уже своя вечеринка у них там началась, внутри большой.

Павел Марков: Да.

Варвара Макаревич: Борис, а есть ли шанс получить доплату за то, что ты работаешь дома? Ну, с одной стороны, ты слушаешь гитаристов и у тебя какие-то кулинарные мастер-класса. Это, конечно, здорово. Но, по сути, твой рабочий день очень часто растягивается. И он теперь уже не с девяти до шести, а может быть гораздо дольше. Можно ли рассчитывать на доплату? Или логика работодателя такая: «Ты и так уже сидишь дома. За что тебе еще доплачивать? У тебя все под рукой и удобно»?

Борис Сысоев: Да нет конечно, такой логики нет. Здесь опять-таки с каждым работником нужно договариваться отдельно, то есть свой какой-то трудовой договор. Если мы говорим, к примеру… Вот показали сюжет про программиста. У него работа достаточно нелинейная, она не зависит от количества часов, которые он провел за монитором. Поэтому здесь можно его подключать, скажем так, на какую-то проектную работу. Да, у него есть, к примеру, какой-то оклад. Но опять-таки именно эти точки, KPI, они позволяют повышать заработную плату.

Варвара Макаревич: Борис, а можно я уточню? Вы сказали, что нужно договариваться. Я правильно понимаю, что, по сути, работодатель мне ничего на блюдечке с каемочкой не принесет? Мне нужно самой сказать: «Мне некомфортно работать из дома. Я хочу доплату за те сверхчасы, которые я теперь работаю, чтобы быть все время на связи»? То есть я это должна пойти и попросить, правильно?

Борис Сысоев: Ну, это не совсем так. Я имею в виду, что у каждого своя работа, и она по-разному оценивается. У кого она оценивается… Ну, на самом деле именно в нашей команде сложно сказать, что она оценивается именно из-за того, что человек просто просидел за компьютером. Доходит до смешного. Некоторые работодатели действительно ставят некие трекеры и смотрят, во сколько сел за компьютер, во сколько встал из-за компьютера. В моем понимании: это неэффективно, это система из прошлого. Поэтому здесь нужно именно смотреть, на какой должности находится работник.

Варвара Макаревич: Я вас поняла. Хорошо, Борис, спасибо.

Наталия, вы согласно как-то кивали или, может быть, наоборот, хотели поспорить. Что все-таки с доплатами? Давайте будем практичными и подойдем к вопросу денег. За то, что я работаю из дома и в 9 вечера начальник мне может написать в WhatsApp по рабочему вопросу, я должна больше зарабатывать тогда или нет?

Наталия Ушакова: Я все-таки соглашусь с Борисом. Мне кажется, что процесс двусторонний, вернее, движение навстречу друг другу должно идти. Это процесс договора. И на первом месте стоит, конечно, должность. Это тот функционал, который работник должен выполнять дистанционно.

Вот за креатив… Здесь я тоже соглашусь еще раз с Борисом. В профессии есть базовые функции или компетенции, которые должны выполнять сам работник. И мы за это его держим на работе, платим базовый оклад. Но доплаты могут возникать. И это, наверное, нормально.

Также может быть и уменьшена зарплата. Законодательство позволяет выплачивать за простой две третьих зарплаты. Если после 9 часов вы выполнили какую-то другую работу в то время, когда у вас вы спать должны, а мне нужна какая-то дополнительная работа, то, конечно, эти часы учитываются, и они должны оплачиваться. И законодательство это предусматривает. Второй вопрос – чтобы уменьшить зарплату.

Варвара Макаревич: Про это, Наталия, мы поговорим в нашем следующем блоке: за что работодатель может не доплатить?

Наталия, давайте продолжим. Мы вышли на интересную тему. За что мне могут не доплатить?

Наталия Ушакова: Ну, первое. Это предусмотрено Трудовым кодексом, независимо от того, какая форма работы в трудовых отношениях у вас оформлена с работодателем. Если у работодателя возникает простой, нет работы по какой-либо причине (здесь нужно указывать), вот есть простой, и работодатель информирует работника о том, что несколько дней или недель ему придется меньше быть загруженным. И это дает основания… Я сейчас, к сожалению, не помню статью. Это дает основания на то, чтобы выплачивать работнику две третьих зарплаты. Это когда он не виноват. Это когда просто у работодателя нет той работы, того объема, который…

Варвара Макаревич: Просто нечем загрузить сотрудника?

Наталия Ушакова: Да. Это такая история.

А вот когда… Мы пытались говорить о том, что он не выходит на работу, что-то не выполнил вовремя, не вышел на тот же Zoom утренний, не отметился, не сдал свою работу, которую должен был сдать в какое-то время, – в этой истории, безусловно, имеет значение фиксация таких недоработок и каких-то проступков. На самом деле…

Варвара Макаревич: Наталия, ну, с проступками я понимаю. Но вот с простоем интересная история. Смотрите, хочу уточнить. То есть у работодателя для меня нет работы, но у меня при этом все равно есть ипотека или аренда, которую я должна оплачивать. А я, вообще-то, рассчитывала не на две третьи, а на три третьи своей зарплаты.

Наталия Ушакова: Дело в том, что мы сейчас живем в такой ситуации, в ковидном мире. Мы не знаем, что с нами произойдет буквально через неделю или через месяц, как поведет себя эта ситуация, эта пандемия. Поэтому…

Варвара Макаревич: Нужно быть готовым ко всему? Вы к этому?

Наталия Ушакова: Ну да. И вы же видите, что государство тоже… Есть меры защиты и физических лиц, и юридических лиц. Есть поддержка для тех, кто сохраняет рабочие места и в полном объеме выплачивает зарплаты. И кредитные проекты от Правительства на выплату зарплат. И поддержка бизнеса.

Достаточно много инструментов. Но мне кажется, что мы еще не умеем ими пользоваться. В первую очередь мы не так информированы о них. Не так легко их получить быстро, когда тебе это надо. Понятно, что нужно быть готовым к тому, что может возникнуть такая ситуация, о которой вы говорите: «Мне нужно платить кредит», – или еще какие-то свои семейные долги. Ну, может такая ситуация случиться.

Варвара Макаревич: Поняла, нужно быть готовым.

Екатерина, есть еще такая достаточно специфическая группа – это люди в основном 50+, которые находятся в зоне риска, потому что (и об этом говорят многие эксперты) их в принципе чаще прочих увольняют, и им сложнее найти работу. А здесь история следующая. Нужно перейти на удаленку. Их нужно обучить, потому что для многих это вообще какой-то новый опыт. Получается, что мы затрачиваем время, мы как работодатели затрачиваем время и деньги на переобучение этих сотрудников, которых потенциально через пару лет мы вообще из компании попросим уйти. Это вообще рентабельно и имеет смысл? Как работать с этой категорией?

Екатерина Москова: Вы знаете, здесь я точно могу сказать, что у меня для людей 50+ хорошая новость есть.

Варвара Макаревич: Давайте порадуем их наконец.

Екатерина Москова: Сейчас, я только на ваш вопрос отвечу. Я думаю, что здесь люди, которые все еще в 2021 году не освоили азы компьютерной грамотности… У меня к ним большой вопрос: ну, ребята, как так вышло? Потому что это уже за гранью добра и зла.

Варвара Макаревич: Слушайте, я встану сейчас на их защиту. Бывают разные условия, в разных регионах и городах все по-разному. Сложно судить, например, только по большим городам.

Екатерина Москова: Хорошо. Но тем не менее такие люди должны вот прямо сейчас, не дожидаясь конца эфира, проявить максимальную активность и самостоятельно… Позвать детей, родственников, знакомых, записаться на удаленные курсы. Их сегодня великое множество! Это можно сделать самостоятельно, если компания готова обучить своих сотрудников. Это просто замечательно.

Но в чем хорошая новость заключается для людей всех возрастов, в том числе и возрастных, 50+, как вы их, Варвара, назвали? Хорошая новость заключается в том, что сегодня все стремительнее, если говорить вот так глобально, все стремительнее мир переходит к совершенно иному принципу оплаты труда. Мы на самом деле сегодня видим… И ковид только ускорил этот процесс. Мы видим, что мир уходит от этого принципа «делать», когда я с девяти до шести сижу, высиживаю. У меня работы на два часа, а все остальное время я сижу, пью кофеек и как-то почитываю газетку.

На самом деле мы сегодня видим, что очень многие компании сегодня идут к принципу «сделал», когда важен на самом деле результат, а не важно, сколько ты проработал. Ты можешь работать одиннадцать часов в сутки, а можешь работать три часа в сутки. Я утрирую, безусловно, но тем не менее. И тут важно не то, сколько ты поработал в часах, а что ты сделал, с точки зрения результата.

Варвара Макаревич: Вы думаете, мы придем в какой-то момент к тому, что в принципе оплачиваться будет только результат и оплата будет в тот момент, когда ты его достигаешь?

Екатерина Москова: Это как раз то, о чем Борис говорил. Тот самый пресловутый KPI, когда не так важно (я сейчас условно говорю), за сколько часов ты обзвонил нужное количество клиентов. Главное, чтобы ты их обзвонил. А дальше… Как ты будешь это делать – это уже твой прямой вопрос.

Конечно, есть те отрасли, есть тот функционал, который требует… Ну, условно говоря, оператор на телефоне в техподдержке. Он, безусловно, должен двенадцать часов сидеть на телефоне и отвечать на звонки. И такие ребята – они процессные.

Но если компания видит, что мы можем требовать с людей не по количеству времени, а по результату, и если главные отцы-генералы таких компаний в своем уме (ну уж простите за скудость речи), они, конечно, перейдут на результативность, потому что это деньги, это тот самый результат, это все, что необходимо повышения эффективности бизнеса.

Варвара Макаревич: Спасибо, Екатерина. Стало понятно, что результат теперь совершенно точно важнее, чем процесс.

Удаленка – это наше с вами будущее, нравится оно вам или нет. Привыкайте. Осваивайте компьютерную грамотность и учитесь нацеливаться на результаты.

А мы увидимся с вами совсем скоро на Общественном телевидении России. До встречи!

Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Комментарии (0)
Что регламентируют изменения в Трудовом кодексе об «удалёнке»