Роль директора в современной школе: педагогический лидер, организатор или менеджер?

Гости
Ефим Рачевский
директор Центра образования «Царицыно» № 548 г. Москвы, народный учитель России
Александр Брычкин
генеральный директор корпорации «Российский учебник»
Павел Сергоманов
директор Центра развития лидерства в образовании Института образования НИУ ВШЭ
Александр Моисеев
ведущий научный сотрудник Московского городского педагогического университета
Ольга Назайкинская
директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково»
Константин Тхостов
директор лицея № 369, эксперт ОНФ

«Директора школ обладают такой властью,
которая премьер-министрам даже не снилась».

Уинстон Черчилль

Дмитрий Лысков: Здравствуйте! Я – Дмитрий Лысков. Это программа «ПРАВ!ДА?». И вот тема нашей дискуссии сегодня:

Российская школа, несмотря на присущий ей консерватизм, постепенно меняется. Все чаще используется современное оборудование, внедряются инновационные образовательные технологии и стандарты обучения. В новых условиях роль директора – ключевой фигуры в школьной жизни – тоже изменилась. Сегодня он обязан ежедневно принимать множество разнообразных управленческих решений и уметь не только грамотно организовать учебный процесс, но и сделать его экономически эффективным.

Дмитрий Лысков: «Каким должен быть современный директор школы?» – вот тема нашей программы сегодня. Нет, ну в целом понятно – красивым, интеллигентным, умным, с возвышенным образом мысли, патриотичным… А кроме? Ефим Лазаревич.

Ефим Рачевский: Обаятельным, бодрым…

Дмитрий Лысков: Привлекательным?

Ефим Рачевский: Не чуждым человеческих каких-то вот таких привычек, недостатков. Потому что если он будет чужд, то он превратится в некое бронзовое чудовище. Я как-то сталкивался с ситуацией, что я не мог попасть к директору школы одной (я не буду номер называть), меня просили записать заранее. Я спросил: «А когда?» – «Где-то недельки через две». Так нельзя. Доступным. Ну, коллеги добавят.

Дмитрий Лысков: Конечно. Константин Эдуардович, а с какими вызовами сталкивается современный директор школы на своем посту?

Константин Тхостов: Вы знаете, эти вызовы – они ежедневные, ежечасные и ежеминутные, потому что школа – это, на мой взгляд, абсолютно четкий срез общества. А общество развивается крайне динамично, поэтому, безусловно, соответствующие ответы на запросы главных участников образовательного процесса – детей – формирует не только директор, но и вся большая команда школа, потому что один в поле категорически не воин. И здесь мы говорим о том, что современная школа – это действительно сплоченная команда, которая ориентирована главным образом на то, чтобы в стенах современной образовательной организации реализовался ее главный участник – это собственно ученик.

Дмитрий Лысков: Спасибо. Александр Матвеевич, директору школы требуются какие-то особые компетенции? Или это просто, если угодно, старший среди равных педагогов?

Александр Моисеев: Ну, я бы полагал, что… Хотя говорят, что хороший человек – не профессия, но директор школы должен быть хорошим человеком. Но, по-моему, все-таки это недостаточная компетентность для современного директора.

На эту тему много было в истории разговоров. Первый такой вопрос поставил великий Ушинский, который считал, что директор должен быть прежде всего лучшим учителем-воспитателем, стоящим за учительским столом, но хозяйственные вопросы он не решал в тот период. Потом была эпоха директоров-хозяйственников. Потом была эпоха директоров-менеджеров, но менеджеров тоже все понимают по-разному – это человек, который рулит финансами, или человек, который хорошо выполняет пожелания учредителя, или это просвещенный управленец? Я бы склонялся к этому. И мне кажется, что директор – это тот человек, который может изменить ситуацию в школе к лучшему, взяв ее такой, какой она есть. А она очень разная…

Ефим Рачевский: Или к худшему.

Дмитрий Лысков: Или к худшему – в силу своих компетенций. Конечно.

Александр Моисеев: Или к худшему. Ну, этого не хотелось бы, но бывает, да. У нас огромный разброс школ, у нас больше 40 тысяч школ, и они очень не похожи друг на друга. Хотя мы все хотим давать хорошее образование.

Дмитрий Лысков: В чем и прелесть школы. Александр Валерьевич, а с вашей точки зрения? Получается, директор – это в первую очередь, если угодно, менеджер, управленец?

Александр Брычкин: Ну, я бы все-таки не говорил о том, кто он в первую или во вторую, или в третью очередь. Все-таки директор – это сочетание разных ролей.

Вот хотел проиллюстрировать слова Александра Матвеевича примером. Представьте себе: идет директор школы по коридору и видит, что ученик пишет на стенке фломастером какое-то неприличное слово. Вот директор-педагог что в этой ситуации сделает? Видимо, прочитает какую-то лекцию о том, что: «Здесь вот это писать не надо, потому что это плохо, дети увидят, может быть, чему-то нехорошему научатся», – и так далее. Директор-администратор, хозяйственник – он вызовет родителей, скажем им: «Вот надо срочно покрасить здесь стену». А директор-лидер, директор-управленец – он сделает так, что этого ученика и фломастера не будет в этом месте. Он не будет писать это слово на стене. Будут специально отведенные места, где можно что-то написать. Или, может быть, стены будут сделаны таким образом, что даже самый последний хулиган просто не захочет заниматься таким грязным делом.

Дмитрий Лысков: Вот и получается, Павел Аркадьевич, что директор должен быть тогда в первую очередь педагогическим лидером?

Павел Сергоманов: Не факт.

Ефим Рачевский: Я знал одного директора, который иллюстрацию еще сделал к этому слову.

Дмитрий Лысков: Так все же?

Павел Сергоманов: Я думаю, что он все три роли должен в себе сочетать – и педагог, и руководитель, ну, управленец, и администратор. И здесь, я думаю, это самая сложнейшая профессия из всех существующих. Одно дело – например, руководить фабрикой, заводом, корпорацией. И совершенно другое дело – это делать так, чтобы дети были успешными и чувствовали себя хорошо. То есть это сложнейшая вообще задача. По-моему, он должен быть и тем, и другим, и третьим.

Дмитрий Лысков: Ольга Леонидовна, есть еще такое мнение, что директор школы должен быть дипломатом.

Ольга Назайкинская: Есть, есть такое мнение. На самом деле откуда оно берется? Оно берется из ситуации, когда получается, что у школы слишком много интересантов, слишком много стейкхолдеров, все от нее что-то хотят: и государство, и родители, и дети, и педагоги, и общественность, и много-много кто. Конечно, нужно вступать в коммуникацию с внешним миром, но за этим надо не потерять смысл школы и смысл деятельности.

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич, директор школы, кроме того, бюджетник – да? – как и вся сфера образования у нас бюджетная. Ему приходится взаимодействовать с органами государственной власти, и поэтому часто директоров школ называют чиновниками. Это действительно распространенная у нас в средствах массовой информации, в общественном мнении позиция. Вот как вы думаете, насколько это оправданно?

Александр Брычкин: Ну, если говорить про взаимодействие с органами государственной власти – да, конечно. И тогда, выступая в роли администратора, он вынужден решать и юридические вопросы, и вопросы, связанные с применением финансового права, и, соответственно, какие-то экономические. Как правильно распределить средства, которые выделяются на учебные расходы? На что конкретно их потратить? Какие задачи необходимо в этой ситуации решать? Во что инвестировать, а во что не инвестировать для того, чтобы в конечном итоге обеспечить получение того самого образовательного результата, который также от него ожидает государство и общество? Поэтому, несомненно, эта роль важна для директора.

Но я бы все-таки, исходя из своего личного понимания и личного опыта, наверное, работы на руководящих должностях, сказал бы, что не это главное, не это главное. Потому что хороших администраторов много, а хороших директоров школ, действительно, не очень много. И вот вопрос «Что именно формирует хорошего директора?» – это, наверное, ключевой вопрос, который мы ставим перед собой. И, наверное, имеет смысл обсудить сегодня его в этой студии.

Дмитрий Лысков: Несомненно! Александр Матвеевич, сколько компетенций мы только что проговорили! Действительно, держать все это в голове, непрерывно управлять и хозяйственной сферой, и педагогической, и коллективом – коллективом школьников, коллективом детей и коллективом педагогов – это действительно сложная и ответственная работа. Требуется ли специальная подготовка для директора школы? Или достаточно просто карьерного роста из обычного педагога?

Александр Моисеев: Ну, дело в том, что я тут занимаюсь последние 40 лет тем, что пытаюсь писать какие-то полезные книги для директоров школ, поэтому моя позиция, наверное, объяснима. Я полагаю: да, нужна специальная подготовка. Нужно читать книжки. Еще больше нужно учиться у хороших людей, стажироваться в замечательных школах, причем, может быть, не в одиночку, а беря с собой команду всех своих помощников. Это к вопросу о том, кого надо учить – только ли отдельно директора? Специальная подготовка нужна. Скажу больше: она уже последние тридцать лет как есть. Но качество ее пока оставляет желать лучшего.

В последние годы мы наблюдаем какие-то интересные тенденции и какие-то крупные и яркие вещи, когда появляются такие звезды, как «Сириус» (ну, который в Сочи находится), когда появляется «Артек», когда появляется «Сколково», когда появляются такие центры притягательные, где директора учатся не так, как они учились на курсах повышения квалификации. Хотя, наверное, какую-то азбуку нужно давать и на курсах. Ну, мы учим магистрантов у себя в городском педагогическом университете, программа называется «Руководитель образовательной организации» – от образовательной политики до безопасности, права, экономики, управления персоналом. Все существенные вопросы. И вместе с департаментом образования (мы московский вуз), то есть вместе с практикой и с управленцами.

Дмитрий Лысков: Спасибо. Ефим Лазаревич, каков типичный карьерный путь современного директора школы? То есть просто от педагога, который приходит в школу, и дальше, дальше, дальше?

Ефим Рачевский: Нет, я бы шире рассмотрел ситуацию: каков карьерный путь педагога? Если исходить из того, что учителей в России, наверное, миллион…

Константин Тхостов: 1 миллион 150 тысяч. Это примерно.

Ефим Рачевский: 1 миллион 150 тысяч? Значит, есть одна миллионная вероятность, что он станет министром образования Российской Федерации. Если школ 40 тысяч… А уже меньше, наверное, как юридических лиц, да? Ну и так далее, и так далее. Поэтому карьерный рост в иерархическом представлении – вчера классный руководитель, завтра директор, потом начальник роно, потом министр образования, потом спецпредставитель в Организации Объединенных Наций – это маловероятно. Поэтому карьерный рост один-единственный – это признание. Ну, такое же признание, как у писателя, актера. Если сопоставить количество заслуженных учителей и заслуженных артистов (я не говорю про народных), то там на порядок меньше заслуженных учителей. А это звание дороже.

Дмитрий Лысков: Так как все-таки становятся директором школы, Константин Эдуардович?

Константин Тхостов: Ох, директором школы становятся абсолютно по-разному. И здесь я, если позволите, вернусь к предыдущим тезисам. По поводу того, можно ли научить директора школы. Теоретически можно. Да и сейчас одно из квалификационных требований – это наличие управленческого образования, подготовки и так далее.

Дмитрий Лысков: Это одна из составных частей моего вопроса. Это наука на практике, что называется?

Константин Тхостов: Понимаете, вот здесь есть определенные тонкости. Я стал директором, не имея за плечами никаких курсов повышения квалификации, переподготовки и так далее. Вот здесь я, быть может, скажу крамолу, но я, мне кажется, убежден…

Ефим Рачевский: Скажите крамолу, давайте.

Константин Тхостов: Нельзя заставить человека учиться для того, чтобы он стал директором, потому что не всякий хороший ученик станет хорошим руководителем. И наоборот – любой руководитель должен быть заинтересован в повышении собственной грамотности. Поэтому я в свое время, придя на должность директора и поняв, что мне категорически не хватает экономических знаний, поступил в Санкт-Петербургский государственный университет на экономический факультет, прошел полный курс обучения и получил второе высшее (экономическое) образование.

После этого был еще один момент, когда я переосмыслил, чего мне опять не хватает в моей управленческой практике. И я нашел этот путь, я получил дополнительную переподготовку. И то, что я получил от своих педагогов, я качественно реализовал в конечном итоге на своем месте работы руководителя. Спросите меня: было бы то же самое, если бы все произошло в обратном порядке – второе высшее, переподготовка? Нет! Потому как я должен четко формулировать для себя запрос, который впоследствии должен реализовывать на тех образовательных траекториях, которые выбираю сам.

Именно это и задекларировано в действующем федеральном законе «Об образовании в Российской Федерации» – что для учителя, что для руководителя. Поэтому я бы вот сейчас очень тонко отнесся к ситуации назначения руководителей, потому что критерий наличия достаточного числа переподготовки – это не должно быть основополагающим. Должно быть профессиональное, должно быть желание работать…

Дмитрий Лысков: Желание.

Константин Тхостов: И должна быть верность той профессии, которую мы выбрали и начали идти по пути учительства.

Дмитрий Лысков: Конечно же. Александр Валерьевич, вы хотели добавить?

Александр Моисеев: А верность начальству?

Константин Тхостов: А вот это уже другая история. Они меняются часто.

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич. Господа!

Александр Брычкин: Я хочу отрефлексировать, собственно, по двум вещам. Во-первых, у нас в корпоративном мире все-таки (извините, потому что наука управления – она рода из корпоративного мира, и я иногда буду приводить, наверное, такие примеры) считается, что из формальных источников образования компетенция у человека возникает только в 30% случаев. То есть 70% – это реальные практические задачи, которые он решает на своем рабочем месте. Именно оттуда и возникает компетентность руководителя. Это с одной стороны. С другой стороны, если говорить…

Дмитрий Лысков: Ну, 30% – это тоже немало.

Александр Брычкин: Конечно, конечно. Но 70% – это все-таки больше.

Павел Сергоманов: Все-таки образование еще создает условия для уровня этих компетенций. Понимаете?

Александр Брычкин: Согласен, согласен. Потому что образование формирует мировоззрение, формирует какую-то ценностную среду, возможно, формирует какую-то мотивационную составляющую.

А что касается второй части – вот что нужно для того, чтобы человек стал директором? Я здесь категорически не согласен, что достаточно профессионализма. То есть директор – все-таки это в большей степени про компетентности, про то, как он, взаимодействуя с коллективом, с окружающим миром, реализует те задачи, которые стоят перед школой.

Вот приведу пример – опять же про того самого мальчика. То есть хороший директор создает условия. А что означает – создавать условия? Это означает, что он умеет, например, управлять процессами, да? И хороший директор в этой ситуации не получит знания об управлении процессами из стандартного классического экономического образования, ну, как человек, кандидат наук в области экономики. Я точно об этом знаю.

Дмитрий Лысков: А откуда же он получит такие знания?

Александр Брычкин: Он получит, действительно, из практической деятельности. И если он столкнется с ситуациями, когда ему не хватает знаний, как управлять этими самыми процессами, он начнет читать, он начнет изучать литературу, прочитает Деминга, прочитает Голдратта, поймет, что такое Теория ограничений, попробует ее применить в педагогической деятельности, получит какие-то результаты, модифицирует это применение, попробует еще раз. И в конечном итоге придет к своему набору механизмов управления процессами, которые будут давать те самые результаты.

Дмитрий Лысков: Спасибо. Ольга Леонидовна, вот получается, что готовить-то директоров школы, именно в плане обучения, не столь и важно. Тогда чем же вы занимаетесь?

Ольга Назайкинская: Одно дело – учить директоров школ операционному менеджменту: как выстраивать процессы грамотно, как обеспечивать их ресурсами, планировать и так далее. Это один тип подготовки. Он, конечно, важный, нужный, но это специфический очень тип подготовки.

Другое дело – это через практику, через анализ ситуации пытаться разобрать с ними такое понятие, как стратегия, и выйти на стратегическое видение, выйти на понимание следующего шага развития школы. Это другой тип подготовки, другой тип содержания программ и так далее. Мы как-то вторым больше занимаемся. Но я бы хотела здесь один важный момент отметить.

Дмитрий Лысков: Конечно.

Ольга Назайкинская: Мы все время говорим о том, что директор нам должен это, это, это… Очень много всего должен, очень много всего должен уметь. Мне кажется, важнее здесь понимать не то, что это все в одном директоре должно собираться, а должен быть вот этот набор функций (коллеги об этом говорили). И важно… Может быть, мы как-то начнем обсуждать разделение интеллектуального труда? Например, директору для того, чтобы стратегическое развитие школы осуществлять, ну точно нужен какой-то штаб, какая-то штабная команда, которая будет ему помогать. И подготовкой вот этих команд тоже надо заниматься.

Дмитрий Лысков: Ефим Лазаревич, у вас есть такая штабная команда? И как она выглядит?

Ефим Рачевский: Ну да. Но она такая, знаете, от случая к случаю, то она больше, то она меньше. Знаете, что я вспомнил? Почему мы говорим про директора слово «он»? Значительное число директоров России – «она». Ну, как-то нескладно «директор – она», да? А это женщина. Знаете, что я не забуду? Когда в мае 2010 года вступил в действие 83-й федеральный закон, который даровал школам и другим бюджетным организациям колоссальные степени свободы в экономике.

Я имею отношение к журналу «Управление школой», который издает замечательная корпорация «Российский учебник» сегодня. И я получаю письмо. Содержание примерно такое: «Что же вы, сволочи, сделали? Что мне с этой свободой делать теперь?» Раньше было просто: если была проблема какая-нибудь, штатное расписание, я ехал в роно – и мне там его либо утверждали, либо не утверждали. Если мне надо было купить карандаши, я четко получал смету, где было написано: «На карандаши – 6 рублей». А если я сэкономил на карандашах и хотел перебросить эти деньги на ластики, то мне тоже нужно было разрешение. И так далее.

Поэтому я бы сказал так: необходимый сегодня директор школы – это человек, который способен принимать решения в нелинейных, в неопределенных ситуациях. А их очень много, неопределенных. Вы не были на заводе Volkswagen в Калужской области, нет?

Дмитрий Лысков: Нет, не был, не приходилось.

Ефим Рачевский: Я имел неосторожность туда отпустить школьников. Там людей нет, там одни роботы и так далее. Есть когорта директоров, которые все-таки мечтают о процедуре чипования, чтобы там было точно так же, как на сталелитейном комбинате. Но, увы, мы имеем дело… Вот в школе, где я работаю, 4 тысячи детей, и каждый из них ведь наделен сознанием. Они же – 4 тысячи субъектов, а не объектов. Вот в этом, на мой взгляд, коренное отличие директора как управленца от всех остальных директоров Советского Союза или мира, не знаю чего, и так далее. Они порождают все неопределенные…

Не забуду! 94-й год, 3 часа ночи, мне звонят из милиции. Шкрябин, такой был у меня семиклассник. Звонит из милиции охраняющий зоопарка: он залез в клетку с обезьяной и не хочет оттуда выходить, пока я не приеду. Папы не было, и он как-то ко мне…

Дмитрий Лысков: Ну, это, я считаю, вообще показатель доверия высочайшего.

Ефим Рачевский: Дело не в этом. Я про непредсказуемость ситуаций. А как мы остро переживали? Там могут быть ранние беременности и проявления гениальности у какого-нибудь шестиклассника, а учитель считает, что он вовсе не гениален, а наоборот.

Относительно образования. Есть, точнее, был такой Зиновий Ефимович Гердт. Помните такого замечательного артиста? Он мне как-то рассказал про одну женщину. Говорит: «У нее три высших образования! Но как была дурой, так дурой и осталась». Поэтому наличие дипломов – это еще далеко не все. Я согласен с коллегами, должна быть острая потребность в том, чтобы…

Вот я уже ветхий такой. Ну, еще ничего, вообще-то. Я поймал себя на мысли, что я учусь постоянно, я постоянно учусь. Я вот Сашины книжки перебираю, тексты Павла Аркадьевича перебираю, других коллег и так далее, потому что у меня ощущение своей некомпетентности постоянно.

Дмитрий Лысков: Непрерывное саморазвитие.

Ефим Рачевский: Ну, наверное.

Дмитрий Лысков: Константин Эдуардович, как выглядит ваш штаб? И есть ли он у вас? Как происходит у вас то самое разделение полномочий, если угодно, разделение интеллектуальных усилий?

Константин Тхостов: Я полностью согласен с Ефимом Лазаревичем. Дело в том, что эта система не может быть постоянной, она меняется в зависимости от тех задач, которые ставятся на ближайшую перспективу, на последующую перспективу. Если мы говорим о стратегии управления, то как мне с позиции директора школы? Это классический пример идеальной стратегии, потому что четко понимаешь, какие ты видишь цели и как ты к ним идешь. И для этого, конечно, тебе нужна грамотная команда. И в этом смысле как раз сам директор и формирует запрос на обучение каждого из членов команды и команды в целом, находит то место, где этот запрос будет реализован, и позволит реализовать те амбициозные задачи, которые поставлены на этот год или на какие-то ближайшие перспективы.

То, что касается моего тезиса про профессионализм. Я имел в виду не профессионализм в управлении. Все-таки директор школы – это педагогический работник. И я категорически настаиваю на том, что он должен профессионалом в своей области – в области образования. В противном случае – как ты поведешь за собой не только молодых учителей, только делающих первые шаги? Чему ты можешь их научить? Как ты проникнешься их проблемами? Но и как ты вовлечешь в эти процессы тех, кто уже не первый десяток лет работает? Ты должен быть для них не столько авторитетом, сколько партнером, тем собеседником, с которым будут решаться профессиональные проблемы. И вопрос не о переквалификации в управленца, а вопрос в том, чтобы повышать уровень своей образованности в этом управленческом векторе собственного развития.

Поэтому я как раз и подразумеваю историю, когда директор школы – это действительно человек, который не имеет возможности… не то что должен идти и учиться, а он не имеет возможности останавливаться. В противном случае ты начнешь проигрывать тем, кто тебе доверяет. А это и дети, это и родители, это и, безусловно, те сотрудники, которые работают плечом к плечу вместе с тобой.

Ефим Рачевский: Можно афоризм?

Дмитрий Лысков: Да, конечно.

Ефим Рачевский: Хорошо? Он очень короткий: «Школа не может быть лучше своих учителей, а учителя не могут быть лучше своего директора». Это точно совершенно. И яркий образ у меня всегда был – командующий Военно-воздушными силами России, которому под шестьдесят, он управляет всеми видами самолетов. Поэтому директор – это лучший учитель школы.

Дмитрий Лысков: Спасибо, спасибо вам сейчас за этот афоризм. Вы хотели добавить?

Павел Сергоманов: Да, я думаю, что с командой важный вопрос. Вообще команда нужна как говорили классики, чтобы взять водокачку. Ну, если водокачки нет, если нет задачи, то команда – она бессмысленна. Но при этом мы, например, учим, что есть два типа команд. Есть команды собственно управленческие – тогда водокачка какая-то непрерывная. Вот у Ефима Лазаревича такое часто бывает, он новые проекты открывает, крупные. И есть водокачки поменьше, когда нужно запустит образовательную программу, когда нужно принять какую-то когорту детей. Вдруг неожиданно приехали переселенцы из южных республик, поселились рядом и всей толпой пришли в школу. Беда просто, понимаете? Или хулиганы обострились, в зоопарки ходят к обезьянам. И тогда, конечно, нужна команда, тогда нужно распределение ролей. А так вообще школа – это на самом деле рутинная во многом работа.

Константин Тхостов: Но очень интересная!

Павел Сергоманов: Там, где рутина – не очень.

Александр Моисеев: Говорят, что когда мы сравниваем разные организации, при прочих равных условиях, когда технологии одинаковые, побеждает та, у которой лучшая организационная рутина, то есть собранный и сыгранный коллектив, потому что это не копируется. Это наигрывается годами, но зато потом вам нет равных.

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич, есть такое мнение, что в школе все зависит исключительно от директора школы. И там, где директор школы действительно берется за школу и двигает ее вперед, там школа вот как раз та, которая попадает на вершины рейтингов, которые составляются сейчас по всей стране. То есть, по сути, рейтинги школ – это рейтинги директоров?

Александр Брычкин: Ну, я бы не сказал так категорично. Вообще, в принципе, очень сложно что-либо так категорично утверждать. Конечно, во многом уровень школы определяется уровнем ее руководителя, но это не единственный фактор, который влияет собственно на позиции школы в рейтинге. Ну, предположим, есть разные ситуации. Одна ситуация, когда школа расположена в престижном районе большого мегаполиса, в котором живут социально успешные люди. А другое дело – школа, расположенная, например, в рабочем районе промышленного города, в котором собирают тракторы.

Павел Сергоманов: Этого же мегаполиса, да?

Александр Брычкин: Ну, совершенно разный контингент. И совершенно разные результаты будут у этих школ, с точки зрения внешнего наблюдателя. То есть, с одной стороны, мы видим, что, да, дети участвуют в олимпиадном движении, да, они достаточно неплохо сдаю ОГЭ и ЕГЭ и, в принципе, имеют все шансы быть успешными в будущем. В другом случае картина будет несколько иной. И даже если директор один, его поместить в эти разные условия – он из этих разных условий добьется все-таки разных результатов. Другое дело, что хороший директор в плохих условиях добьется более высоких результатов, чем плохой директор в хороших условиях.

Ольга Назайкинская: Можно здесь добавить?

Дмитрий Лысков: Да, прошу вас, конечно же.

Ольга Назайкинская: Мне кажется, очень важный тезис, потому что рейтинги – это, конечно, прекрасно, потому что полезно мерить себя и сопоставлять с другими и так далее. Но это не самоцель, совершенно не самоцель никогда, ни в одной ситуации. И здесь важнее же понять, а в чем лицо школы, в чем ее особенность и какой, соответственно, должен быть директор. В одной школе директор должен быть, соответственно, очень сильным процессным руководителем, администратором; в другой – душа коллектива, потому что так выстроена школа, в этом ее особенность. Мне кажется, это не история про рейтинги.

Ефим Рачевский: И вот душа, а в рейтинге он аутсайдер, школа аутсайдер.

Дмитрий Лысков: Вот как раз я и хотел сейчас об этом сказать.

Ефим Рачевский: Давайте переставим лукавить, ладно? Когда ребенок заболевает, вы же первый вопрос по телефону задаете: «Температура есть?» А если есть, то какая? Поэтому рейтинги – это показатель, некая объективная ситуация.

Дмитрий Лысков: Рейтинги – это показатель?

Ефим Рачевский: Показатель.

Дмитрий Лысков: Более того, у меня тоже есть дети, они тоже ходят в школу…

Ефим Рачевский: Я сейчас закончу мысль.

Дмитрий Лысков: Прошу вас.

Ефим Рачевский: Вот ваша реплика по поводу того, что директор назначен в школу в жутком социальном контексте и так далее. Я знаю факты, которые говорят обратное (и у нас, и в других странах тоже), когда вот эта школа на маргинальной территории с жутким контингентом вдруг начинает быть чрезвычайно притягательной, и из центра Нью-Йорка (ладно, про Москву говорить не будем) начинают возить в эту школу. Я помню, в Гарлеме за большие деньги построили школу для местного населения, и местное население перестало туда ходить из-за сложностей с математикой, и она заполнилась другими. Поэтому вот эта метаморфоза, наоборот, интересная очень.

Дмитрий Лысков: Так вот, возвращаясь все-таки к рейтингам. Действительно, у меня тоже дети, они тоже ходят в школу. И я прекрасно вижу, что происходит сейчас. Сейчас детей, будем объективны, направляют на олимпиады просто списочным составом, потому что нужно направить, и говорят: «Просто поучаствуйте, потому что… Тогда мы тебе поставим хорошую отметку, а у нас будет галочка».

Константин Тхостов: Категорически нет!

Ефим Рачевский: Я с вами не согласен!

Дмитрий Лысков: Ну, возможно.

Ефим Рачевский: Это ребенку дают шанс самовыразиться.

Дмитрий Лысков: Поголовно?

Константин Тхостов: Конечно.

Ефим Рачевский: Мы с вами сталкивались на практике, когда ребенок талантлив, способен, а его не гнали: «Иди!». «Не иди, не взбирайся на эту гору! Иди домой! Иди спать! Иди за угол!»

Дмитрий Лысков: А это не некая формализация все-таки?

Константин Тхостов: Нет, ни в коем случае.

Ефим Рачевский: Никакая это не формализация.

Константин Тхостов: Сейчас система олимпийского движения выстроена таким образом, что эта система ориентирована на массового школьника. И здесь задача всего педагогического коллектива – не помешать. И если педколлектив заинтересован в том, чтобы раскрыть максимальное количество талантов, то, вне зависимости от географии расположения школы, там будут и олимпиадники всех уровней, и те самые «звезды», которые делают…

А вот здесь – внимание! Еще один очень опасный тренд – такое понятие «престижность». Ведь для многих родителей интересы собственных детей отодвигаются на второй план при выборе образовательного учреждения, а начинает превалировать вот эта условность – престижность. И здесь это очень опасная история, потому что школы, которые… Ну, чего греха таить? Все известные на сегодняшний день школы начинали с очень плачевного состояния, и приходили руководители, которые это плачевное состояние кардинально меняли. Это были и рабочие кварталы, и спальные районы. И люди просто честно делали свое дело, собирали воедино, в коллективы детские и взрослые, и шли к намеченной цели.

Так вот, очень важно, чтобы мы понимали, что школа – это живой организм, и там нет случайных людей. Каждый родитель выбирает (и на сегодняшний день эта свобода выбора задекларирована государством) своему ребенку то образовательное учреждение, которое он понимает, которое он четко чувствует, для чего этот выбор делается. Потому что у нас единое образовательное пространство, но при всем при этом мы должны отдавать себе отчет в ответственности родительского выбора.

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич, вы хотели добавить?

Александр Брычкин: Да, я бы хотел резюмировать эту дискуссию, наверное, как-то попытаться. На мой взгляд, фигура директора – это источник ценностей школы и, как следствие, собственно источник организационной культуры. И во многом организационная культура школы определяет, будет ли она успешной, с точки зрения рейтингов, или не будет.

Дмитрий Лысков: Да. Павел Аркадьевич, в таком случае…

Ефим Рачевский: Вы не добавили еще важную вещь: директор не должен ходить с серьезным лицом.

Константин Тхостов: Конечно.

Ефим Рачевский: Правда ведь?

Дмитрий Лысков: Несомненно, несомненно. Павел Аркадьевич, вот тут какой тонкий возникает момент: как же все-таки подходить к критерию успешности школы? По собственному опыту скажу. В одной школе мне говорили: «Да у нас самый высокий в Москве процент поступления в МГИМО!» В другой школе мне говорили: «Да у нас сплошные олимпиадники!» В третьей школе… И дальше, и дальше, и дальше, и дальше.

Павел Сергоманов: Есть два типа критериев.

Дмитрий Лысков: Простите. В одной школе, где самый высокий процент поступления в МГИМО, да, там по утрам выстраивался целый автосалон таких автомобилей, которые не каждое утро в Москве увидишь, честно говоря, а вот с другими предметами, кроме английского языка, там было как-то бедненько, скажу честно. А в другой школе, где все олимпиадники, я наблюдаю, что детей, как вы показывали, пихают просто в олимпиады, пихают! И тоже сомнения какие-то у меня возникают определенные. Есть ли объективные критерии?

Павел Сергоманов: Ну конечно, есть. Они в рейтингах, эти объективные критерии.

Дмитрий Лысков: А в рейтингах тоже ведь участие в олимпиадах.

Павел Сергоманов: Ну смотрите – вопрос в том, как составлен рейтинг, каково его содержание и на что он направлен, цель какая. Вот в Москве цели рейтинга разнообразные. Он не только выстраивает школы по какой-то линейке, но еще и стимулирует, например, заниматься детьми-инвалидами, детьми с ограничениями здоровья. Это добавляет баллы в рейтинг. И понятно, для чего он сделал, да? А есть второй тип…

Ефим Рачевский: Там еще такой показатель есть…

Павел Сергоманов: Там много показателей.

Ефим Рачевский: «А какое количество детей покидает эту школу?» Потому что это показатель. Ну, если школа вызывает отвращение…

Павел Сергоманов: Смотрите. Система образования, действительно, построена как общее образование, то есть образование для всех, оно выравнено по нормативам финансирования.

Второй тип показателей – это самопрезентационый. То, о чем вы говорите… Я в свое время хорошо… ну, в смысле, не я, а кто-то хорошо устроился где-то рядом с кем-то, с чем-то. Английский язык, флаг, реклама – и пошел поток. Дальше образуется некий устойчивый такой цикл…

Дмитрий Лысков: Да, цикл.

Павел Сергоманов: Родители – детям. Дети – в МГИМО. Те слышат… Ну и все пошло-поехало. А что внутри? Ну, мало кто, так сказать… Плюс еще у нас есть корпоративное солидарность (я имею в виду – школ): мусор из избы не выносить, родители как-то осторожничают и так далее. Ну, сейчас поменьше, но тем не менее.

И есть третий тип – мне кажется, он наиболее интересен – это как оценить прогресс. То есть – каков вклад школы в развитие ребенка? Вот скажите мне, каков… И отрицательный в том числе вклад школы. Потому что мы знаем, что у детей ухудшается зрение, осаночка не очень после занятий, после таскания ранца и так далее. Вот я помню, что Ефим Лазаревич проводил такую акцию «Взвесь свой портфель», если я правильно вспоминаю, когда просто на входе взяли и с утра у каждого ребенка взвешивали портфель. И оказалось, что разговоры про то, что там все электрифицировано – ну, не очень.

Дмитрий Лысков: Ну да, к сожалению. Анатолий Борисович Чубайс нам еще в 2013 году обещал электронные учебники массово, а дети до сих пор носят ранцы очень тяжелые.

Павел Сергоманов: Прогресс, прогресс ребенка и вклад, в том числе отрицательный вклад школы.

Дмитрий Лысков: Ольга Леонидовна, а с вашей точки зрения, объективные критерии школы все-таки существуют?

Ольга Назайкинская: Наверное, сейчас коллеги будут не согласны со мной.

Павел Сергоманов: Да вы среди нас одна девушка, поэтому говорите.

Ольга Назайкинская: То есть бить не будете, да?

Ефим Рачевский: Давайте.

Ольга Назайкинская: Я за самоопределение, правда. Я за право школы на автономию и на самоопределение, на постановку того видения, которое решил либо управленец школы, либо учредитель школы, если это частная школа, либо директор.

Ефим Рачевский: Это абстракция очень большая.

Ольга Назайкинская: И мы это видим сейчас по школам…

Ефим Рачевский: Ни одна школа не лишена возможности самоопределения.

Ольга Назайкинская: Конечно. Здесь вопрос в том…

Дмитрий Лысков: Давайте все-таки Ольге Леонидовне дадим возможность договорить.

Ольга Назайкинская: Вы очень точно говорили про то, что берет кто-то ответственность или не берет. Вот когда берет – тогда есть и видение, и позиция, и автономия сохранена, и свое понимание, в каком рейтинге он должен быть, на какой позиции и что для этого делать. Если директор работает по шаблону, то никакого там пространства для самоопределения и уж тем более для отстаивания автономии нет.

Дмитрий Лысков: Александр Матвеевич, а осталось ли действительно сегодня пространство для авторской школы?

Александр Моисеев: Ну, для начала надо договориться, что мы считаем авторской: либо процесс, когда в одной голове рождается концепция школы и концепция образования, либо результат, когда эта школа является индивидуальностью, она не похожа на других. И в этом отношении трудность огромная. С одной стороны, мы обязаны давать услуги образовательные, мы должны давать образование как благо, стандартно, и мы не имеем права эту планку опускать, где бы мы ни находились.

Дмитрий Лысков: Кстати говоря, министр просвещения категорически против вот этой позиции, что это образовательные услуги.

Александр Моисеев: Ну, это отдельная тема. Мы можем ее обсудить, хотя это долго.

Ефим Рачевский: Ну, это не тема образования, а это тема Бюджетного кодекса.

Дмитрий Лысков: Нет, я согласен. Это просто ремарка.

Александр Моисеев: Тем не менее, к вопросу об идеале. Хорошая школа – всегда индивидуальность. И вопрос: а осталось ли для этого место?

Дмитрий Лысков: Конечно.

Александр Моисеев: Место осталось. Хотелось бы, чтобы его было больше. Некоторые мои наблюдения экспертные за ситуацией, за законодательством, за практикой управления говорят о том, что жалоб на то, что некоторые управленческие структуры некоторым образом пытаются дарованную законом автономию образовательной организации немножечко так уменьшить. Это понятно – управленцы любят порулить. Ну, проблема такая есть.

Но это, на мой взгляд, на взгляд человека, который пытается пропагандировать стратегическое управление именно на уровне школы, не является оправданием, если школа не хочет вырабатывать свою стратегическую линию, гнуть эту линию, держать свою повестку дня. Хотя нам говорят: «Вот у нас стандарты, у нас учебники, у нас своего ничего не остается». Остается, и очень много. Школы разные.

Дмитрий Лысков: Константин Эдуардович, а как практик скажите, пожалуйста, насколько действительно у вас широк простор для деятельности между стандартами и выработкой индивидуальности?

Константин Тхостов: Дело в том, что не существует ограничений у любого руководителя любой школы в своем творчестве, в своем желании сделать завтрашний день лучше.

Дмитрий Лысков: Ну, как же? Я же читаю в прессе, что они существуют.

Константин Тхостов: Нет, мы много чего можем начинать. Точно так же, как вы действительно верите в то, что можно поставить перед школьным коллективом задачу – попасть в какой-либо рейтинг, и попасть туда. Ну, это же правда. Школа, если она из 10 детей состоит, то может быть. А если из 4 или 2,5 тысяч, то это чуть-чуть другая история.

Ефим Рачевский: А какой стандарт вы имели в виду?

Дмитрий Лысков: Вы имеете в виду – какой стандарт я имел в виду? Федеральный образовательный.

Ефим Рачевский: Ну, федеральный образовательный стандарт как раз и нацелен на персонализацию образования.

Дмитрий Лысков: Безусловно. В таком случае поясните мне…

Ефим Рачевский: Секундочку! Закон «Об образовании» нацелен на персонализацию, индивидуализацию и свободу ученика. Все стратегии, принятые Правительством, нацелены тоже на это. Кто мешает этому?

Константин Тхостов: Только желание взрослых…

Дмитрий Лысков: Вот! Кто мешает? Почему каждую индивидуальную школу, каждую высокорейтинговую школу мы рассматриваем как свершение, как действительно серьезное свершение, ну, будем уж объективные, на общем фоне?

Ефим Рачевский: Слушайте, давайте будем честными…

Константин Тхостов: Это нормальная работа.

Ефим Рачевский: О! Это нормальная работа.

Дмитрий Лысков: Почему же она не массовая?

Ефим Рачевский: Давайте возьмем не школу. Во-первых, школа не имеет такой опции, как франшиза. Это точно совершенно.

Павел Сергоманов: Ну, ФГОС есть для этого.

Ефим Рачевский: McDonald’s здесь или McDonald’s там. Там франшиза, там стандарт. Более того, даже в лечебном практике, в хирургии сегодня тоже имеется это. А в школе – нет. Причина одна и та же. И школа – клиентоориентированная (вот вы точно сказали), и McDonald’s – клиентоориентированный, но там разница совершенно другая: протяженность по времени совершенно другой контент, другое содержимое. Ну да, «Биг-Маком» можно отравиться, и тогда… Помните шумиху по этому поводу? Перестали, кстати, шуметь.

Вы просили назвать очень кратко некие индикаторы пристойной школы. Называю. Школа, в которую дети утром хотят ходить. Давайте так: школа, в которую дети зимним утром хотят ходить.

Дмитрий Лысков: Морозным.

Павел Сергоманов: А зимним вечером не хотят уходить.

Ефим Рачевский: Да. Школа, в которую родители хотят записать. И школа, из которой ее учителя не хотят уходить.

Константин Тхостов: Да, совершенно верно.

Ефим Рачевский: Все!

Дмитрий Лысков: Спасибо. Александр Валерьевич, возвращаясь к вопросу об отдельных авторских, действительно отдельных, индивидуальных школах. Их не массовое количество. И общий средний фон. Естественно, хотелось бы нам всем, чтобы все школы были на высоком уровне, авторскими. Почему этого не происходит?

Ефим Рачевский: Не дай бог! Ну зачем?

Дмитрий Лысков: Почему? А почему?! Ну хорошо, не авторские.

Павел Сергоманов: Путается авторская и индивидуальная.

Дмитрий Лысков: Хорошо.

Павел Сергоманов: Что такое авторская школа? Мы все прекрасно знаем, что после 90-х у нас… Авторская – это школа, которая изобрела на самом деле общий способ решения вопросов.

Ефим Рачевский: Нет, не так, дорогой мой!

Павел Сергоманов: Сейчас, сейчас! Взять, например, Александра Наумовича Тубельского. Уклад школы – его термин? Его. Его практика? Его. Есть некие притязания на общий способ решения. Транслируется он, не транслируется – дополнительный вопрос. Понимаете? Есть школы, которые были предтечами, предвестниками федеральных государственных образовательных стандартов (не буду их называть), которые говорили: «Учебный план – это не последовательность тем, а это результаты в конце ступеней образования, это их измерение, это специальная работа с детьми по обсуждению учебных планов», – и так далее и тому подобное. Понимаете?

В этом смысле, с моей точки зрения, авторские школы – это те школы, которые предложили перспективные, передовые решения. Они просто персонифицированы у директора, то есть…

Ефим Рачевский: Я добавил что? Что это школы, максимально удовлетворяющие потребность разных социальных групп.

Павел Сергоманов: Ну, они шаг вперед сделали.

Ефим Рачевский: А есть индикатор: когда народ знает школу не по номеру, а по имени директора. Как было? «Я иду в школу Тубельского».

Павел Сергоманов: А это свидетельство того, что это работает.

Ефим Рачевский: «Я иду в школу Мильграма». Мало кто знает… Я даже слышал такую фразу: «Мама, запиши меня в Иванова». Не «в школу № 16», а «в Иванова запиши меня, пожалуйста». Примерно вот так.

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич, можно любили каким-то образом – может быть, путем передачи опыта, может быть, через педагогическую периодику, может быть, я не знаю, какими-то еще методами распространять удачный опыт, повышая общий уровень школ и директоров школ в целом по стране?

Александр Брычкин: Ну, я считаю, что, конечно, можно. Опять же возвращаюсь…

Константин Тхостов: И нужно.

Александр Брычкин: И нужно, да. И мы, в общем, и с Ефимом Лазаревичем, и Павлом Аркадьевичем уже пытаемся этим заниматься. Журнал «Управление школой», который мы выпускаем вместе, в общем-то, он для этого.

Ефим Рачевский: Я не могу не сказать, что «Российский учебник» как корпорация издает его тиражом 20 тысяч, и каждый журнал идет бесплатно в школы Российской Федерации.

Дмитрий Лысков: Ну, при 40 тысячах школ, кстати говоря. Почему так мало?

Ефим Рачевский: Почему так мало? А вы найдите где-нибудь тираж в 20 тысяч.

Константин Тхостов: Это большой тираж.

Дмитрий Лысков: Нет, я ни в коем случае не говорю, что он маленький. Я говорю, что школ больше.

Ефим Рачевский: Если я не ошибаюсь, таким тиражом издавались тезисы XXII съезда КПСС.

Александр Брычкин: Ну, контент – это не все. То есть вот то, что человек может прочитать. Все-таки тут действительно важна мотивация. И эту мотивацию тоже можно создавать. Например, если человек получил бы возможность, директор школы получил бы возможность проверить себя и протестировать с точки зрения наличия у него необходимых компетентностей для того, чтобы действительно управлять школой хорошо и перемещать ее в тех самых пресловутых рейтингах или по других критериях куда-то вверх – ну, наверное, этот инструмент у директора школы, который замотивирован, который хочет развиваться, получил бы отклик в душе. И он бы им воспользовался, и этот инструмент позволил бы ему понять, в каких направлениях ему нужно двигаться, то есть что конкретно решать, какие свои задачи, что подтянуть, какие компетентности – дипломатию, то бишь умение коммуницировать с людьми, умение играть в команде, может быть, какие-то профессиональные управленческие компетенции простые.

Павел Сергоманов: Гуманизм, в конце концов.

Александр Брычкин: А?

Павел Сергоманов: Гуманизм.

Ефим Рачевский: И как работать в условиях 44-го федерального закона.

Александр Брычкин: Это простые вещи, да, вот такие простые. Но и более сложные…

Ефим Рачевский: В чем электробезопасности. На самом деле компетенции, о которых вы спросили Александра Матвеевича, я их как-то посчитал. Я насчитал 1 816.

Дмитрий Лысков: Неплохо, неплохо!

Павел Сергоманов: Мы их до шести обобщили

Ефим Рачевский: А?

Павел Сергоманов: До шести обобщили.

Дмитрий Лысков: Ну, все-таки широкие обобщения…

Александр Брычкин: И главное, что если этот инструмент мы действительно сделаем, внедрим в практику и сможем, помимо самооценки, еще и придумать какой-то механизм, который будет подтверждать, условно говоря, эту самооценку, то мы сможем сформировать профиль развития директора и дать ему тот необходимый контент, который будет полезен именно ему – вот те курсы повышения квалификации. Пусть это будут сколковские курсы или курсы Высшей школы экономики. Либо это материалы журнала «Управление школой». Да какие угодно другие материалы! В этой ситуации мы действительно сможем вот этот средний уровень компетентности директоров в целом по стране поднять – и за счет этого поднять собственно качество образования.

Дмитрий Лысков: Спасибо. Ольга Леонидовна, при сколковских курсах… Ну, сколковские курсы – курсы подготовки школьных управленцев. А насколько они востребованы?

Ольга Назайкинская: Ну, мы сейчас это как раз и проверим, потому что мы только запускаем первую программу, в январе мы стартуем. Вот сейчас…

Дмитрий Лысков: Никогда не поверю, что вы не проводили перед этим маркетинговые исследования.

Ольга Назайкинская: Мы уже полгода последние активно ведем переговоры с нашими потенциальными участниками и партнерами. И боль их по поводу того, что очень важно учить управленцев и управленческие команды (а мы ориентированы именно на управленческие команды), правда, вот боль есть. Они хотят, чтобы у них не только была подготовленная команда, но и чтобы у них была выстроенное, между собой обсужденное видение следующего шага развития школы. То есть – содержание их, решение их, поддержанное различными экспертизами и поддержанное той аналитикой, которую мы можем предоставить, поддержанное коллегами из других школ. Но что для них самое важное? То, чтобы это было персонализированное для них решение. Вот мы сейчас с ними вот это готовим.

Ефим Рачевский: Слушайте, а что у них болит?

Ольга Назайкинская: Ну, что у них болит? В основном, если говорить, например, про частные школы, с которыми мы сейчас стартуем, то болит, например, конфликт между учредителем и директором, очень сильно болит.

Ефим Рачевский: Правильно. И знаете, почему?

Дмитрий Лысков: Почему? Поделитесь.

Ольга Назайкинская: Ну, по-разному. Каждый по-разному говорит.

Ефим Рачевский: Учредитель настолько лелеял свой проект, создать школу, что значительная часть из них – ну, половина примерно – отказываются от своего бизнеса (допустим, разработка железной руды) и хотят становиться директорами этих школ, не выходят из нее.

Ольга Назайкинская: Конечно.

Ефим Рачевский: Возьмите нашего учредителя, ну, в Москве. Есть принцип очень простой: свобода в обмен на результат. Если дети твои сдают тот минимум, если у тебя на уроке никого не убивают, если твоя школа не горит…

Дмитрий Лысков: Тьфу-тьфу-тьфу!

Ефим Рачевский: …нет финансовых нарушений и так далее, то к тебе никто и не придет контролировать. И таким образом сужается…

Дмитрий Лысков: Ефим Лазаревич, это же очевидная проблема. Человек, который пошел в образовательную сферу, он вынес в своей голове некую концепцию. И очень сложно, действительно, удержаться от вмешательства в деятельность директора школы, педагога, профессионала. Конечно да. Конечно, такой человек будет пытаться вмешиваться, направлять. Но ведь у директора школы (я думаю, вы со мной согласитесь) есть своя концепция развития. И тут действительно, наверное, можно оценивать только по результатам.

Павел Сергоманов: Ну, это вполне нормальный конфликт.

Ефим Рачевский: Да, это нормальный.

Павел Сергоманов: Главное, чтобы он был рабочий.

Дмитрий Лысков: Я и говорю, что он достаточно очевиден.

Ефим Рачевский: Понимаете, в чем счастье момента? Совпадение социального заказа и государственного заказа на сегодняшний день. Абсолютное, стопроцентное совпадение! Нет расхождений. Ведь до 92-го года были колоссальные расхождения. Я имею в виду первый закон «Об образовании». Сейчас – иди и работай! Господи…

Дмитрий Лысков: Александр Валерьевич, вы хотели добавить что-то к этому вопросу?

Александр Брычкин: Я хотел как раз про управление по целям – то есть о чем мы, собственно, тут много говорим. Эта проблема существует не только в школе, а она существует в любом другом управлении – проблема делегирования. Руководители крайне редко делегируют и крайне редко правильно пользуются этим инструментом, потому что он предполагает реализацию такого простого принципа, как ответственность членов команды за конкретные какие-то результаты.

И в этой ситуации, если эта ответственность возлагается, и она неким образом сформулирована так, что ее можно проконтролировать, ну, в виде результата измеримого, понятного, выраженного в цифре или в факте каком-то, вот он есть, вот его можно пощупать, стоит или работает, или достигнуты определенные показатели ЕГЭ, или количество олимпиадников, или что-то еще, – ну, тогда да. Тогда действительно можно сказать: «Да как хочешь это делай! Вот главное – ты добейся того, чтобы оно было так».

Ефим Рачевский: То есть – доверие плюс ответственность?

Александр Брычкин: Доверие плюс ответственность.

Павел Сергоманов: А ресурсы?

Ефим Рачевский: А это другая тема.

Александр Брычкин: А ресурсы в этой ситуации являются ограничением, по большому счету, потому что… Ну, как бы есть цель, к которой ты стремишься, вот у тебя есть некое обеспечение, некие возможности, которыми ты располагаешь. А дальше внутри этого, пожалуйста…

Ефим Рачевский: Ну, мы же не станем так говорить. У нас вакансия учителя математики. Учитель математики просит 100 тысяч. И я говорю: «Завучи, вперед! Соберите все пустые бутылки, сдайте и дайте ему зарплату». Мы же так не ведем себя.

Павел Сергоманов: Смотрите, у нас ведь сильно отличается ситуация от других управлений и производств. Там – дети. И, как вы сказали, они субъекты. Каждый из 4 тысяч что-то из себя представляет самостоятельное. Кто-то в клетку залезет, кто-то на стенке нарисует, кто-то еще что-то сделает. Понимаете, здесь такая прямая причинно-следственная связь не работает. Вот я бы, скорее всего, обсуждал вот этот ход с организационной культурой, с созданием условий, с созданием мотиваций.

Вот я вам скажу один простой пример. У меня в школу поступали в десятый класс дети (ну, тогда можно было) из других школ. Глухие троечники, глухие! Через полгода – практически отличник! Полгода, Карл! Всего полгода нужно при мотивации ребенку, чтобы всю эту чепуху, извините… Понимаете?

Дмитрий Лысков: Константин Эдуардович, прошу вас…

Ефим Рачевский: Я добавлю одну вещь: мотивация плюс профессионализм

Павел Сергоманов: Да.

Дмитрий Лысков: Господа! Константин Эдуардович…

Павел Сергоманов: Я просто обращаю внимание, что это…

Константин Тхостов: Добавлю, позвольте. Мотивация, профессионализм. Вы знаете, в чем большая, огромная проблема современного руководителя на сегодняшний день? Это огромное количество не свойственных для школы функций, которые на нее сегодня взвалены.

Дмитрий Лысков: Например?

Константин Тхостов: И именно директор на сегодняшний день… Например? Да смешно. Вплоть до взаимодействия с военкоматами по причине того, почему дети по той или иной причине не становятся на воинский учет.

Дмитрий Лысков: Подождите, подождите! А разве в советское время этого не было? По-моему, это всегда было.

Павел Сергоманов: Я знаю предписания со стороны ГАИ докладывать ежедневно о дорожной обстановке вокруг школы. ГАИ предписывает директору школы докладывать еженедельно…

Константин Тхостов: В отдельных регионах фотоотчеты за то мероприятие, которое проведено по тематике, которое стоит у тебя в плане.

Ефим Рачевский: Это очень плохие регионы.

Константин Тхостов: К сожалению, Москва и Петербург – это счастливые регионы, они избавлены. Но Москва и Петербург – не вся Россия. И все-таки школа должна учить, давать знания и давать возможность ребенку развиваться. Чем больше будет желания делать каждый следующий день ребенка лучше, тем, мне кажется, будет у нас совершенно счастливое будущее.

Дмитрий Лысков: Спасибо вам огромное! К сожалению, время нашей программы подошло к концу.

«Каким должен быть современный директор школы?» – эту тему мы обсуждали сегодня. И я говорю огромное спасибо нашим уважаемым экспертам за этот интересный и содержательный разговор. Спасибо!


Подписаться на ОТР в Яндекс Дзене

Осталось ли место для авторской школы?

Комментарии

  • Все выпуски
  • Полные выпуски
  • Яркие фрагменты