Доброта, честность и внимательность в большинстве компаний и в целом в общества - дефицит

Доброта, честность и внимательность в большинстве компаний и в целом в общества - дефицит
Честный чиновник: так бывает? Бюджетные места в вузах. Лжебанкиры. Россия и ПАСЕ. Производство мёда и чая
Александр Михайлов и Алексей Бинецкий. Коррупция в России: каков её реальный объем и возможна ли продуктивная борьба с ней?
Евгений Гонтмахер: Освободив от подоходного налога тех, кто получает меньше двух прожиточных минимумов, мы хотя бы чуть-чуть приблизимся к социальной справедливости
«Мы – деревнеобразующее предприятие, и этим гордимся!». Основатель компании «Медовый дом» Антон Георгиев
«Мы в значительной степени сами недорабатываем в ПАСЕ». Эксперт Александр Гусев – о необходимости активного членства России в Ассамблее
Лжебанкиры: как их вычислить по телефонному звонку? Рекомендации эксперта Дмитрия Ибрагимова
Сокращение бюджетных мест идет за счёт заочного образования. И это вполне правильно, потому что оно во многом было некачественным
Могут ли люди во власти работать честно?
Реальные цифры: траты на еду. Экономика и новые налоги. Аграрная политика: развитие села. Перелёт как роскошь. Ситуация в Грузии
Сергей Лесков: Компании вкладывают огромные деньги в социальную сферу не из гуманитарных соображений. Просто так оказалось выгодно

Петр Кузнецов: Добрый, честный и внимательный – таким хотят видеть своего начальника большинство россиян. Эксперты сервиса по поиску работы Superjob выяснили, что не менее 83% сотрудников хотят работать в компании с мягким типом корпоративной культуры. Только 5% предпочитают жесткий тип управления. А еще 12% опрошенных не сумели с выбором определиться. Может быть, у них просто нет работы.

Тамара Шорникова: И это тоже может быть. А вот мужчины, как оказалось, Петр, жесткий тип корпоративной культуры выбирают чаще женщин.

Петр Кузнецов: Справедливо.

Тамара Шорникова: Потому что, как говорят многие, там, где строго спрашивают, там, где нацелены на результат, там и заработать можно больше, если вкладываться, если показывать хорошие показатели. И это, собственно, видно по нашей графике. Вот там, где зарплаты выше – там и ответы «да, хорошо».

Петр Кузнецов: Ну логично же, согласись.

Тамара Шорникова: «Лидер сильный и жесткий – это, в общем-то, неплохо. Можно заработать».

Петр Кузнецов: Соответственно, и карьерный рост, и компания будет развиваться быстрее и качественнее. Да, давайте поговорим…

Тамара Шорникова: Вам с каким начальником удобнее работать? Давайте вы нам про это расскажете. Сначала ответьте на вопрос коротко: вам повезло с начальником – да или нет? Это наш SMS-опрос. Итоги подведем в конце этого получаса. Ну и в целом делитесь.

Петр Кузнецов: Пишите, каким он должен быть. Ну и руководителей тоже приглашаем поучаствовать в нашем эфире.

Владимир Карачаровский – кандидат экономических наук, доцент Департамента прикладной экономики Высшей школы экономики – у нас сегодня в гостях. Здравствуйте, Владимир.

Владимир Карачаровский: Здравствуйте.

Петр Кузнецов: Добрый, честный и внимательный лидирует, да? Мы с этого начали. То есть получается, что личностные качества преобладают. Почему профессионализм руководителя на втором плане для сотрудников?

Владимир Карачаровский: Ну, во-первых, странно было бы, конечно, если бы большинство россиян проголосовало за кнут, а не за пряник. Это во-первых. Поэтому «добрый, честный, внимательный» – безусловно, это то, что хотят россияне видеть, да и любой, в общем-то, нормальный человек.

А во-вторых, я думаю, доброта, честность и внимательность в нашем обществе, в большинстве компаний – сегодня это в некотором смысле дефицит, поэтому он и выходит на первое место в числе приоритетов, качеств начальника. Профессионализм – я думаю, безусловно, это база, на которую должны ложиться все личностные качества начальников. Но профессионализм без способности учитывать и понимать интересы работников ни к чему хорошему тоже не приведет.

Тамара Шорникова: Ну, это такой, мне кажется, распространенный стереотип. Действительно, мы смотрим фильмы, где жесткие руководители, большие корпорации, гонки, соревнования, успех, власть. Это все как-то в одной строчке обычно через запятую идет. Соответственно, большинство наших жителей не разделяют этих стремлений. Значит ли это, что наши российские работники не уверены в себе? Или это говорит о чем-то другом?

Владимир Карачаровский: Думаю, что дело не в уверенности в себе. Ну смотрите, давайте сначала более четко определим, что мы подразумеваем под жестким типом управления. Во-первых, мягкая корпоративная культура – это отнюдь не символ безволия начальника.

Тамара Шорникова: Отсутствие дисциплины.

Владимир Карачаровский: Да. То есть это не отсутствие дисциплины, это не безволие, а это просто определенная чуткость. Вот смотрите, что подразумевается классически под жестким типом корпоративной культуры? Это когда система наказаний за ошибки превалирует над системой поощрений за достижения. Это когда не учитываются или минимально учитываются интересы рядовых работников, когда работники фактически отлучены от принятия важных корпоративных решений. И в принципе, работники рассматриваются как некие технические единицы, которым спускаются некие установки, жесткие указания: как, что и в какие сроки им надо сделать.

Вот если так… Понятно, что в реальности идеальных типов организационных структур и культур, стилей управления, корпоративных культур не бывает. Но вот это – классический, такой идеальный тип жесткой корпоративной культуры.

На самом деле искать в таком типе корпоративной культуры какие-то внутренние источники эффективности бессмысленно. Это достаточно жесткий, а значит, и косный, негибкий тип системы управления, который, в принципе, нежизнеспособен. Есть, наверное, два типа исключения, когда жесткий тип корпоративной культуры оправдывает себя. Первое – это когда вы…

Петр Кузнецов: От сферы зависит еще.

Владимир Карачаровский: Безусловно. Нет, зависит от многих факторов: от внешней среды, в которую организация погружена, от типа работников, с которыми вы имеете дело. Если работник, например, некомпетентен и не имеет исходной внутренней мотивации, то тогда никакой другой тип, кроме как жесткая корпоративная культура, вот эта классическая жесткая вертикаль, он просто не будет работать.

И второй вариант, когда даже в жестком типе корпоративной культуры люди могут работать с самоотдачей и с реализацией своего творческого потенциала, с творческой инициативой, – это такая модель организации мобилизационной, модель такой «осажденной крепости», когда работники принимают вот эти жесткие формы управления, потому что верят в то, что это инструмент, который позволяет преодолеть некий короткий такой временной период, трудный период, после которого наступит эра, когда все хорошо, все гуманно, все мягко. Но это работает только в том случае, если работникам понятна и близка цель, к которой движется организация, и если личность руководителя пользуется непререкаемым авторитетом.

Во всех остальных случаях мягкая корпоративная культура, вот эти так называемые человеческие отношения… Ну, доказано, что внедрение в систему управления так называемых человеческих отношений – соучастие в управлении, внимательность и так далее – позволяет до полутора раз повысить производительность труда. Поэтому профессионализм руководителя заключается не только в его каких-то специальных навыках отраслевых, а профессионализм руководителя в некотором смысле тождественен его способности выстроить такие отношения с работниками, при которых максимум производительности будет достигнуто. Собственно, здесь профессионализм руководителя отделять от стиля управления не совсем верно.

Поэтому когда люди говорят, что мягкий и внимательный, то они говорят и о профессионализме тоже. Всегда легче отдать указание и забыть, а потом оштрафовать или уволить, если ты его не выполнил. А вот профессиональным является тот, если ты заставил… вернее, не заставил, а заставил человека самому достичь той цели, которую ты хотел, создать такую социальную реальность в организации, когда люди сами хотят обеспечить высокую эффективность своей работы. Вот это и есть профессионализм.

Петр Кузнецов: Все-таки в целом можно ли сказать, что для России какой-то определенный тип характерен руководителя?

Владимир Карачаровский: Идеальный тип, желательный или фактический?

Петр Кузнецов: Фактический, фактический. Мы можем даже для контраста какого-то с европейским типом руководителя сравнить, если это возможно, чтобы понимать.

Владимир Карачаровский: Ну, согласно различным исследованиям, у нас доминирует, конечно, вот такой жесткий тип корпоративной культуры.

Петр Кузнецов: Жесткий? То есть у них мягче?

Владимир Карачаровский: Безусловно. Но это связано, понимаете, еще с общей национальной хозяйственной культурой, то есть с бытующими в обществе стереотипами. Ну, например, одной из ключевых характеристик жесткого типа корпоративной культуры является то, что, например, начальник должен быть немножко небожителем. Вообще во всех восточных обществах, в России в том числе это тоже характерно, ну, характерна такая сакрализация власти. То есть начальник должен быть чуть-чуть недоступен. Если он проявляет некую… уж слишком сближается с подчиненными, то есть такая характерная черта – его перестают воспринимать всерьез.

Поэтому наша культура хозяйственная такая, что немножко начальник все-таки должен быть дистанцированным. Поэтому у нас все-таки комбинированный тип. Естественно, у нас комбинация. У нас нет, что четко жесткий или четко мягкий. У нас такая гибридная форма, в которой, безусловно, доминирует жесткий стиль руководства.

Тамара Шорникова: Давайте послушаем, к нам дозвонился начальник. Светлана, здравствуйте.

Петр Кузнецов: Ну, не наш – пока еще. Здравствуйте, Светлана.

Зритель: Здравствуйте, студия. Здравствуйте, ведущие. Моя любимая передача, очень вас люблю. И спасибо большое, что вы делаете – ведете профессионально и классно.

Тамара Шорникова: Спасибо.

Петр Кузнецов: То есть мы без резюме к вам можем уже попадать, да?

Тамара Шорникова: Если что – да.

Зритель: Ну практически да.

Петр Кузнецов: А вы где? Мы не профильные, нет? Вы где работаете?

Тамара Шорникова: В какой сфере вы работаете?

Зритель: Нет, я скажу. Я по образованию педагог-дошкольник, но в начале 2000-х годов я круто сменила свою деятельность – я ушла в коммерцию и 17 лет отпахала, можно сказать, по экономической части. Я вышла из декрета два года назад, я вынуждена была снова начать работу, потому что я не захотела вернуться в ту организацию, из которой я ушла в декрет, по своим собственным причинам.

Тамара Шорникова: А почему?

Зритель: Ну, понимаете, я поняла, что, наверное… Ну, может быть, высокопарно звучит, но я поняла, что мне с ними не по пути, я не хочу делать то, что они там делают.

Тамара Шорникова: То есть коллектив вас устраивал, ваш непосредственный начальник?

Зритель: Мне повезло в жизни, потому что меня всегда окружал классный коллектив. Мне, наверное, повезло в этой жизни, потому что начальники были всякие, разные, а коллектив был всегда очень хорош, люди были просто замечательные.

Петр Кузнецов: А коллектив – это всегда заслуга начальника? Или коллектив может собираться как-то автономно?

Зритель: Да нет, вы знаете, дело не в начальнике. Дело в неких неформальных лидерах в этих коллективах, потому что коллектив в основном собирается не вокруг начальник, а он собирается вокруг каких-то… ну, группочками сначала, например, в которых есть некий лидер, который вокруг себя людей и собирает. И если таких группочек много и они однородные, то коллектив в целом очень хороший.

Я почему говорю? Вернусь к тому, с чего начала. Два года искала работу. Работу искала на популярных сайтах (не буду их называть). И я поняла, что работы в Петербурге, ответственно заявляю, нет. Причем те вакансии, которые есть – это 5% от силы, реальные. Работы в Петербурге нет.

Я поняла, что при всех моих данных… А у меня два образования, у меня хороший опыт работы, я вообще достаточно такой ценный человек, у меня такой стержень внутри, я могу самоорганизоваться. И я понимаю, что человек с моими данными, я никому не нужна. Вакансии, которые я читаю, и то, что там написано… Рекруты сами не понимают, кого они ищут и что они хотят от людей, и какую зарплату они готовы платить.

Я очень сильно разозлилась на все это и решила работать на себя. Вспомнила свою первую профессию, я работаю сейчас няней. Прекрасная работа! 15 минут от дома ходьбы. Я сама себе регулирую график. Я сама себе начальник, потому что я сама выстраиваю линию поведения с моей семьей, в которой я работаю. И они мне благодарны. Я буквально недавно в эту стезю влилась. Это просто работа мечты. Я просто поняла, что я к этому шла. То есть работа на начальника, на дядю – все, это уже точно не мое. Я буду точно сама себе начальником.

Я хочу сказать, что, например, жесткий тип руководства тоже… Знаете, он нужен для кого? Он нужен для людей, у кого нет стержня внутри, кто не может сам организоваться. Для людей, которые более или менее понимают, вообще для чего они работают, для чего нужна работа, для чего нужен коллектив, им жесткий тип руководства не подойдет. Равно как и мягкий. Потому что мягкий – он готов скатиться до панибратства, а это тоже нехорошо, мягко говоря. Ну, в нашей жизни важна гармония во всем. Вот и все, собственно, что я хотела сказать.

Тамара Шорникова: Спасибо вам, Светлана, за комментарий.

Петр Кузнецов: Спасибо.

Тамара Шорникова: Давайте еще Елену из Кемеровской области выслушаем. Елена, здравствуйте.

Зритель: Здравствуйте.

Тамара Шорникова: Вам с начальником повезло или нет?

Зритель: Да, мне повезло с начальником.

Тамара Шорникова: Он сейчас смотрит наш эфир?

Зритель: Ну, не знаю.

Петр Кузнецов: Он в нашей студии?

Зритель: Она работает. У меня выходной, а она, скорее всего, на работе. Но я хочу сказать, что мне с начальником повезло. Я считаю, что…

Тамара Шорникова: Почему?

Зритель: Ну, потому что начальника надо определять, скорее всего… не скорее всего, а в первую очередь по профессиональным качествам. А добрый он, злой, хороший, нехороший… Мы же не пряники. Мы приходим на работу не нравиться друг другу, а работать, исполнять свои профессиональные обязанности. Вот так я считаю.

Петр Кузнецов: Спасибо.

Тамара Шорникова: Хорошо, да, спасибо.

Петр Кузнецов: Владимир, две дамы позвонили. Одна – руководитель, ну, сам себе руководитель, но тем не менее. У нас принято качества женщины-руководителя почему-то оценивать ниже. Женщина-руководитель – плюсы и минусы?

Владимир Карачаровский: Ну, знаете, бывают такие женщины-руководители, которые еще и пожестче мужчин. Здесь, я думаю, вот таких явно выраженных гендерных особенностей нет. Хотя, в принципе, женщина как руководитель в чем-то мудрее и мягче. То есть если мы говорим о том, где выше вероятность складывания мягкой корпоративной культуры, то вероятность немного выше там, где руководитель – женщина. Но опять же здесь нет такой четкой статистической связи.

Поэтому, ну, с женщиной… Вы знаете, я не могу вам сказать каких-то однозначных плюсов и минусов, говоря именно о гендерных особенностях.

Тамара Шорникова: И за это вам большое спасибо.

Владимир Карачаровский: Да-да. Вот видите, я политкорректен в данном случае оказался. Главное ведь не пол начальника, а его профессионализм.

Тамара Шорникова: Каким должен быть хороший начальник, вне зависимости от пола? Давайте посмотрим ответы на этот вопрос в нашем видеоматериале.

ОПРОС

Тамара Шорникова: И еще добавим несколько эпитетов из наших SMS: «Крепкий профессионал, строгий, но справедливый, не прогибающийся подобострастно под вышестоящим руководством», – Москва и Московская область. Очень много жалуются на начальников в возрасте – мол, не дают дорогу молодым, закостенелое мышление, трудно как-то развиваться компании при наличии таких руководителей.

И давайте еще послушаем телефонный звонок, Павел из Калининграда нам дозвонился. Здравствуйте.

Зритель: Здравствуйте.

Тамара Шорникова: Слушаем вас.

Зритель: Я сторонник как раз мягкого подхода к управлению сотрудниками, потому что…

Тамара Шорникова: А в вашем подчинении есть сотрудники?

Зритель: У меня 120 человек работает, да.

Тамара Шорникова: А в какой сфере вы работаете? Что за предприятие?

Зритель: В сфере оказания услуг для развлечений.

Тамара Шорникова: А что для вас значит мягкий тип корпоративной культуры? Как он у вас проявляется?

Зритель: Ну, в первую очередь нужно делать так, чтобы не было штрафов. Это вообще очень пагубное явление – штрафы. Наказания, сплошные наказания… Ну, это уже достаточно изученные вещи, которые, в принципе, на Западе уже давно применяются. А в нашу корпоративную культуру, допустим, отсутствие штрафов очень плохо проникает. То есть смысл в том, что ошибки могут быть у каждого человека. И если система, которая позволяет делать ему ошибки, так настроена – значит, это проблема не человека, а системы.

Вопрос мотивации человека – это совсем другое, как бы из другой оперы. Соответственно, если мы говорим о том, чтобы его замотивировать, то есть очень много вариантов нематериальной мотивации. То есть это не только бонусы, зарплаты и премии. Есть просто хорошее человеческое отношение, есть коллективная культура внутри компании и много чего еще, что позволяет людям по-настоящему раскрыть свой человеческий потенциал, который они в конечном итоге делегируют в свою компанию.

Петр Кузнецов: Павел, но тем не менее есть мнение, что в таких тепличных условиях, особенно тепличных для сотрудников компания медленнее развивается.

Зритель: Это всего лишь мнение, и оно ошибочно. Уже доказано очень многими исследователями таких корпоративных культур, что никакие штрафы не влияют так хорошо на сотрудника, как доброе человеческое отношение и реальная постановка задач, которые необходимо выполнять в интересах компании. Если компания проникается этой целью, то компания будет развиваться гораздо быстрее, чем в каких-то «концлагерях», которые часто присущи нашему советско-российскому менталитету управления.

Петр Кузнецов: Спасибо вам за ваш комментарий, за ваш звонок, спасибо. Это Павел, руководитель из Калининграда.

Сергей у нас еще на связи из Амурской области. Успеем еще послушать, да? Сергей. Только, если можно, покороче.

Тамара Шорникова: Активнее включайтесь в наш прямой эфир.

Петр Кузнецов: Да. Алло. Сергей, мы вас слушаем.

Зритель: Алло. Это Сергей говорит, да, из города Свободного.

Тамара Шорникова: Слушаем вас. Вам повезло с начальником или нет?

Петр Кузнецов: А на работе вы свободный?

Зритель: Сейчас, на данный момент… Вот года идут как бы, и никак с начальниками не везет.

Петр Кузнецов: Не везет?

Зритель: Сейчас – нет. А раньше было, да.

Тамара Шорникова: Почему? Что не устраивает?

Петр Кузнецов: А что с современными не так?

Зритель: Ну, как бы…

Петр Кузнецов: Что у них общего?

Зритель: Просто не то отношение, не то отношение совершенно.

Тамара Шорникова: Не интересуются коллективом? Штрафуют? Что?

Зритель: Отношение к рабочим, даже к рабочим отношение совсем другое – не такое, как раньше было, вообще. Если не хочешь работать… Да, все это делается, все это делается. Просто… Как вам объяснить? Просто, если что-то, например… Если ты идешь, например, на бюллетень… Как бы не такой человек обычный. А я на бюллетене не был почти… всю жизнь не был. Вот 40 лет отработал. Я один раз ходил за всю жизнь на бюллетень, один раз за всю жизнь – и толку никакого вообще.

Петр Кузнецов: Спасибо.

Тамара Шорникова: Сергей, сложно понять. Ну, наверное, может быть, речь шла о том, что заставляют делать что-то непрофильное, сложное или не разбираются в конкретной ситуации.

Владимир Карачаровский: Ну смотрите. Вот видите, очень разные звонят люди – и подчиненные, и руководители. Здесь есть общий принцип. Например, чем более сложным и чем более творческим является труд, тем менее эффективны жесткие формы управления и более эффективны мягкие формы управления. Чем менее зрело осознание работника, то есть он ленив и не хочет работать, и еще некомпетентен, тем в меньшей степени мягкие формы будут эффективными, а нужны, наоборот, жесткие формы.

Поэтому здесь, ну, как известно в теории организации, в основном сейчас применяется такой ситуационный принцип выбора стиля управления – в зависимости от того, какой у тебя персонал, в зависимости от того, какие задачи стоят перед производством. Если ты занимаешься творческим трудом, твоя организация должна постоянно генерировать новые знания, то бессмысленно выстраивать жесткую вертикаль. Если нужно заставить людей в массовом масштабе копать рвы, то тогда жесткая система управления будет максимально эффективна. Но – до поры до времени. То есть копать рвы тоже можно с рвением и без рвения.

Понимаете, жесткие формы управления… Во-первых, мягкие формы управления (и это важно) – это не синоним панибратства и безволия, это просто внимательное отношение к людям и понимание их интересов. И любые… Вот могу точно сказать. Я думаю, и все телезрители, и специалисты в этом вопросе со мной согласятся. Любая жесткая форма управления всегда рассматривается как вынужденная временная мера. Это некий инструмент, либо используемый для того, чтобы преодолеть какой-то трудный период, либо для того, чтобы дать коллективу созреть.

Если у тебя работники, которых надо обучать, которым нужно формировать культуру, то до того момента, как их культура сформируется нужным образом, они достигнут нужного уровня компетенций – до тех пор жесткие формы управления нужны. Но по мере вызревания самосознания работников они теряют эффективность и должны быть заменены тем, что мы сегодня в передаче называем условно мягкими формами управления. Иначе невозможно. Невозможно всю жизнь работать, зная, что над тобой висит кнут. Это бессмысленно и, в конце концов, это приводит к потере эффективности. Только краткосрочно может расти эффективность, когда над работником висит кнут. Ну, другого варианта нет.

Петр Кузнецов: Давайте подведем итоги нашего опроса: повезло ли вам с начальником? «Да» – ответили 20%, а «нет» – соответственно, 80%.

Владимир Карачаровский: Ну, в некотором смысле подтверждает то, что у нас доминируют жесткие формы управления. Согласно опросу, люди хотят как раз более мягких форм. Ну вот. Жизнь и так сложная, а тут еще и начальник жесткий. Ну как жить?

Тамара Шорникова: Спасибо большое. О разных типах корпоративной культуры и об образе идеального начальника, руководителя мы говорили с кандидатом экономических наук, доцентом Департамента прикладной экономики Высшей школы экономики Владимиром Карачаровским. Спасибо.

Владимир Карачаровский: Спасибо, спасибо большое.

Тамара Шорникова: Петр Кузнецов, Тамара Шорникова. До встречи!

Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Комментарии (0)

Выпуски программы

  • Полные выпуски
  • Все видео