Александр Денисов: Как пел Владимир Семенович Высоцкий про переселение душ: «Живи себе нормальненько, Есть повод веселиться, Ведь, может быть, в начальника Душа твоя вселится». Ну, кто-то скажет, кто умный: не дай бог. Что конкретного произойдет в этом случае, узнал в ходе опроса сервис по поиску работы SuperJob, расспросив «Как поступите с коллегами, если займете кресло начальника?». Там 30% начали бы с кадровых чисток, 12% усилили бы дисциплину, а каждый 9-й повысил бы зарплаты, по-моему, 7% с соцпакетом разобрались бы. Поговорим на эту тему, интересно, о чем свидетельствуют такие тенденции, с Галиной Георгиевной Силласте, профессором социологии, научным руководителем Департамента социологии Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Галина Георгиевна, добрый вечер. Галина Силласте: Добрый вечер. Александр Денисов: А я вот, знаете, вспомнил, помните, то ли Александр Данилович Меншиков в ответ Петру: «Перевешаю всех этих мерзавцев», сказал: «С кем вы работать-то будете?» Галина Силласте: «С кем вы работать будете?» – правильно, точно. Александр Денисов: Так и тут мудрость начальника начинается, так сказать, с примирения со злом, наверное, да? Галина Силласте: Ну, это почти, вы знаете, такой очень типичный всегда вариант, когда ставится вопрос «Если бы ты был начальником...», что бы ты предпринял? Это в свое время, помните, в «Литературной газете» еще в 1970-х гг. была такая, очень долгое время велась рубрика «Если бы я был директором». Вот мне это чем-то напоминает сегодня. Вспомните, каким образом я бы поступил. Вообще, вы знаете, эти исследования, которые такие мы называем экспромтом, потому что они быстрые, как экспресс, выдают информацию, они очень о многом говорят, если на них посмотреть не по процентам, а если на них посмотреть очень так, я, знаете, скажу вам, типологически. Я когда проанализировала эти данные, я пришла к выводу, что вообще самая главная разница, первая, это очень разный подход, если бы этим начальником была бы женщина или если бы этим начальником был мужчина. У них абсолютно разные вещи. Если бы этим начальником был мужчина, у него начинается, как правило, с «карательной» операции, я бы так сказала... Александр Денисов: Мужчина, да? Галина Силласте: Да. Александр Денисов: Я-то о женщинах был такого мнения. Галина Силласте: Нет-нет, разница очень большая... Александр Денисов: Вы своих защищаете, я понял. Галина Силласте: Нет, не только потому, а по эмпирике показывает, что практически разница в этом подходе с точки зрения «карательной» операции, как мы грубо иногда называем, разница почти в 3 раза. Мужчины, как правило, начинают с такой хорошей чистки кадров, которая позволяет им утвердиться, что теперь кто здесь начальник, вообще кто теперь решает кадровые вопросы. Поэтому среди мужчин, которые предполагают, что если бы они стали начальником, в 3 раза чаще используется тактика такого жесткого отношения к кадрам, и начинается все с чистки кадров. У женщин такая тактика намного реже. И вот эта первая разница состоит в том, что у женщин, как правило, базовая тактика, с которой начинается работа в новом коллективе, – это работа по социальной поддержке, т. е. такое, знаете, мягкое вхождение, вначале оказание социальной помощи, посмотреть, каким образом, можно ли повысить зарплату, вот это первые шаги. И я должна сказать, что с точки зрения тактики это правильно, потому что вначале имеется возможность как-то показать, что есть поддержка со стороны нового начальника... Александр Денисов: Подкупить, конечно, надо. Галина Силласте: Ну, если даже так назвать. А потом уже, соответственно, можно начинать... Александр Денисов: А потом и воевать. Галина Силласте: Да, а после этого начинать уже действовать. И я должна сказать, что история показывает, что всегда такая тактика себя больше оправдывает, потому что коллектив не вздымается как, знаете, взъерошенная кошка, нет колоссального психологического напряжения, чем кончится завтрашний день, будешь ли ты дальше работать в этом коллективе. Вот это первое, что отличает очень сильно сегодня подходы относительно компаний особенно. Второе. Понимаете, можно сейчас выявить, вот на данных этого опроса выявляется шесть тактик, которые используют у нас те, которые предполагают, что они были бы начальниками. Так вот тактика первая – это действительно тактика карательная, в основном мужская, начинать с чистки кадров, начинать с подбора новых кадров. Но, когда мы с вами говорим, что надо расчистить кадры от подхалимов, от всяких не очень состоятельных специалистов, мы с вами прекрасно понимаем, что элемент эмоциональности довольно сильный и под эту эмоциональность можно подчистить одновременно и те кадры, которые, в общем-то, далеко тебе не симпатичны, это вот первое, т. е. это тактика мужская. На втором месте стоит тактика именно социальной поддержки. Она мягкая тактика, и она используется мужчинами тоже довольно часто, но не первично, это именно тогда, когда уже все более-менее уравновешено, кадры все расставлены, тогда мужчины-руководители начинают приступать к тому, как можно кого поощрить. Третья тактика – это тактика тоже такая, я бы сказала, довольно эластичная, тактика, связанная со стимулированием. Тактика стимулирования, как правило, обязательно переходит в область возможного увеличения заработной платы, что коллектив, естественно, ждет, потому что когда у вас начинают с того, что сокращают заработную плату, коллектив, конечно, такого начальника уже изначально начинает не принимать и думать, каким образом бы оппозиционерскую позицию занять. Четвертая тактика, которая в таких случаях сегодня используется, я бы не сказала, что активно, нет, но тем не менее, – это тактика стимулирования, когда начинается вопрос подбора, как можно более рационально, более эффективно пойти в системе премиальной политики, можно ли изменить премиальную политику, каким образом изменить премиальную политику, т. е. такая вот... Понимаете, только на четвертом месте выступает такая тактика, т. е. когда все-все расставлено, когда вам понятно, с кем вы теперь будете работать, тогда предпринимается тактика на стимулирование. И наконец, существует еще одна тактическая линия поведения будущего начальника, если он им хочет стать, – это тактика, которую мы называем организацией труда. То есть купить новое оборудование, как-то совершенствовать те технологии, которые существуют, посмотреть, какие места находятся, может быть, в не лучшем состоянии, но можно все-таки улучшить условия труда для работников. И наконец, есть шестая тактика. Она вообще тактика, которую можно, вы знаете, назвать, она тоже связана с условиями труда, но это уже вопрос оборудования рабочего места. Вот эта тактика раньше, в 1980-е гг., она стояла на втором месте, она считалась, в общем-то, если мы организуем производство, то давайте подумаем, как лучше работать, каким образом организовать. Это, знаете, то, что когда-то в советское время называлось НОД, научная организация труда. И наконец, на последнем месте по распространенности, вот в этом ряду если анализировать по типологии, стоит тактика, которую я бы назвала абсолютно инертной тактикой. То есть ну вообще ничего бы не делал, ну вот как оно есть в коллективе... Александр Денисов: А может, это самый эффективный путь? Галина Силласте: ...пусть так оно и останется. Причем, знаете, хотя эта тактика, она и очень слабо распространена, там поддержка 5%, но она очень близко совпадает по признаку, по гендерному признаку как тактика возможного начальника-мужчины, так и тактика возможного начальника-женщины. То есть, может быть, с этой точки зрения зачем начинать какие-то там революционные преобразования. Но дело в том, что анализ показывает, что, как правило, тактика проигрышная. Она дает возможность коллективу на какой-то месяц, два, три чувствовать себя более-менее спокойно, но если коллектив не чувствует никаких изменений, т. е. что было, что не было, взял, одно стояло кресло под названием, скажем, Иван Петрович, пришло кресло под названием Людмила Ивановна, а ничего не меняется. И коллектив, как правило, на такие условия постепенно реагирует тоже по-своему, появляется такое, как мы называем, размагничивание от рабочей энергетики, когда, в общем, ну что там, с начальником ничего не меняется, какие проблемы. Поэтому мы не считаем, что эта тактика эффективная, ибо не может быть такого коллектива, где бы все было так идеально, что ничего не надо трогать, что ничего не надо изменять. Поэтому иногда мы называем эту тактику тактикой ленивого руководителя, т. е. лучше не трогать, лучше вообще, так сказать, оставить все, но он же потом и расплатится. Как правило, интервал, когда меняется руководитель и ничего не предпринимается, особенно если гендерная смена, т. е. смена по признаку пола идет руководителя, то для этого достаточно месяцев восемь. А вот после этого начинают всплывать проблемы, которые показывают, что и авторитета у руководителя тоже особенно не добавилось. Поэтому здесь есть определенный риск. Если хотите, чтобы у вас постепенно авторитет ваш падал и коллектив так и не понял, собственно говоря, для чего этот новый руководитель был нужен, если ни лучше ничего не получается, ни хуже вроде бы так ничего нет, да и лучше то, что было, назвать очень хорошим нельзя. Так что если исходить из такой тактики инертного поведения, то можно потом крепко в коллективе и проиграть. Так что иногда кажется людям наоборот, не трогай ничего, и вообще все будет спокойно, – это очень такая, знаете, хитрая видимость, на самом деле она отыграет свое, и она поставит условия, где руководителю придется принимать решения уже в более невыгодных для него условиях. Так что в этом плане я бы сказала, что на основании тех данных, которые были получены в этом вопросе, у меня несколько выводов. Во-первых, я бы сказала, что цифры, которые касаются поддержания той или другой тактики, по своей сути они очень невысокие. То есть по сути своей, скорее всего, можно предположить, что если такая смена будет происходить, то это будет неагрессивная смена начальника, она будет такая достаточно либеральная и без особых условий нагнетания недовольства среди коллектива, это первое. Второе. Складывается впечатление, что, в общем-то, если будущие начальники будут приходить, то они постараются быть довольно аккуратными, они не предполагают контрреволюционных преобразований. И мне, знаете, кажется, что это определенное влияние нынешней ситуации, т. е. люди понимают, что если ты даже в коллективе придешь как начальник, понимая, какая ситуация вокруг, т. е. вот эта, видимо, философия бережливого отношения к людям, она сегодня присутствует и поддерживается, потому что это не то время, когда ты будешь разворачиваться и громить то, что существует. И мне кажется, это как раз психологически позитивная, безусловно, характеристика, не надо сплеча, условия таковы, что лучше поначалу поберечь людей, а потом начинать выводить какие-то сложные выводы. Так что вот в этом плане, хоть и маленький был опрос, он был экспресс-опрос, но если на него смотреть глубже, говорить о типологии, говорить о возможных интерпретациях, которые дают даже эти небольшие цифры, то вот такая такая получается картина, значительно шире, чем можно прочитать ее в процентном выражении. И я бы в качестве вывода сказала, что, наверное, сегодня у нас не столь агрессивное вступление в начальники, как это было лет 10 тому назад. Тогда мы смотрели, совсем другой был, очень жесткий подход, очень большой была поддержка тех, кто начинает полностью с чистки коллектива, это было до 40% иногда. То есть время делает людей, даже будущих начальников, более сдержанными, более тонко относящимся к пониманию того, в каком состоянии находятся люди, и, в общем-то, к людям надо относиться в таких ситуациях бережливо. Александр Денисов: Галина Георгиевна, вы очень интересную фразу произнесли «чтобы коллектив понимал, зачем этот начальник нужен». Галина Силласте: Конечно. Александр Денисов: Мы про это поговорим, это очень любопытный, конечно, поворот. Об интерпретациях тоже возможных поговорим. Вот глянем сюжет, наш корреспондент Мария Новикова сделала такую небольшую подборку про взаимоотношения начальников и подчиненных на примере кинофильмов, реальных ситуаций. Посмотрим, продолжим, вот как раз две темы, два направления эти и обсудим. Смотрим. Галина Силласте: Хорошо. СЮЖЕТ Александр Денисов: Девушка со стаканчиком кофе начальницей быть не хочет, хочет спокойно себе прогуливаться и попивать. Галина Силласте: Да. Александр Денисов: А вот немец, кстати, я обратил внимание, он говорит, что у них там, мол, прекрасно, менеджер может больше, чем директор. Я припомнил, знаете, один пример, Галина Георгиевна... Вижу, вам хочется сказать, сейчас, тоже интересный момент. Немецкая фирма, я вот точно знаю, пару лет назад там было такое странное идиотское правило, там всем раздали телефоны с рабочими SIM-картами, но в конце дня их нужно было оставить в офисе, чтобы по телефонам просто так зря не трепались где-то там дома. При этом в офисе по телефонам разговаривать было нельзя, тоже нюанс. То есть, если тебе куда-то надо ехать, ты возьмешь эту трубку и где-то там созвонишься, свяжешься, а так, в общем, утром брали, говорит, нельзя, вечером сдавали, потому что дома, говорят, нельзя. Ну тоже идиотизм. Галина Силласте: Ну конечно. Александр Денисов: Немецкая фирма. Галина Силласте: Никакой меры свободы нет. Александр Денисов: Да-да. Галина Силласте: Понимаете, вот эти сюжеты мне напомнили, особенно последний сюжет мне напомнил известную фразу из песни у Высоцкого, помните: «Жираф большой, ему видней». Вот с этой точки зрения так мы относимся практически к любому нашему начальнику, потому что, когда возникает спор, быть или не быть, правильно или не правильно, и когда мы понимаем, что у нас аргументов больше просто не хватает и нас не понимают, то мы, значит, говорим: да, жираф большой, ему видней. Но, вы знаете, вот что интересно? Дело в том, что тенденция вот последних уже лет 7, которую мы отслеживаем, – это все выше процент тех мужчин, которые, наоборот, считают, что они лучше работали бы под руководством женщины, чем под руководством мужчины. Вот это очень интересное смещение, потому что оно совершенно нетипичное, оно не было типично ни для 2000-х гг. И то, что мы отмечаем сейчас, мы часто связываем это с тем, что все-таки любой работник хочет, какой бы ни был, хороший, плохой, но он все-таки хочет, чтобы уважали его человеческое достоинство, и это самая чувствительная вещь, которая есть сегодня у нас как у работников. Александр Денисов: А все-таки... А что, женщина не может орать, истерить, быть... ? Галина Силласте: Вы знаете, нет, самодуры, конечно, тоже есть, как показал нам этот фильм, но женщины себе таких вещей так вольно и так нагло, позволю себе сказать, не позволяют. Потом, вы знаете, с этой точки зрения все-таки психология женщины-начальника... Есть, конечно, вот такие, как было сказано, самодуры, но сравнить, допустим, даже это, самодуры, и то, что мы видели первые кадры, – ну согласитесь, это все-таки огромная разница, это полярные вещи. Поэтому второй вывод, который здесь надо иметь в виду, что, в общем-то, женщины стараются меньше допускать конфликта. Во-первых, из конфликта очень трудно выходить, без потерь не выйти, либо начальник в чем-то потеряет, либо работник в чем-то потеряет. Поэтому женщины в этом плане в силу их тактики более такого эластичного подхода, смирить, примирить, они редко выходят из таких берегов, как часто выходят мужчины. Но вот мы, допустим, по многим нашим исследованиям отмечаем, что у нас в компаниях, в негосударственных учреждениях особенно, очень много жалоб на то, что мужчины-руководители практически не контролируют себя, когда начинают выходить, как мы говорим, из берегов. И мне думается, что здесь, видимо, одна из причин, что люди часто, которые попадают сегодня в кресло начальников, это люди, которые не имеют никакой психологической подготовки для того, чтобы руководить людьми. Потому что представление о том, что, если я стал начальником, я могу все, оно обязательно приведет к тому, что... Вот первая сцена была особенно показательная – он вообще практически не чувствует разницы, он в огороде кричит животным или он находится в коллективе, где находятся люди, и они все-таки по-другому реагируют, чем животные... Александр Денисов: Галина Георгиевна, но, может быть, он прав и работник действительно бестолковый. Вот он проорался и все, а вы говорите, женщина. Галина Силласте: Нет. Александр Денисов: Женщина – она мягко стелет, да жестко спать: она может закрыть за тобой дверь, принять такое решение, что екнешь еще раз десять, жесткое. И ты уже не откроешь дверь, потому что она мягкая, она скажет «да, здравствуй», и что ты ей скажешь? Все, решение-то принято. Галина Силласте: Ну, вы подметили правильно. Дело в том, что это очень большая ошибка, когда мужчины, даже принимая на работу женщину, полагают, что она все поняла, что она со всем согласилась, она сидит, кивает... Александр Денисов: Я бы не доверял так. Галина Силласте: Она потом уйдет, и она поступит совсем по-другому. Почему иногда возникают вещи, когда говорит начальник: «Слушайте, я вас не понимаю, мы с вами обо всем договорились, а вы все делаете наоборот». Ну это уже такой, знаете, психологически особенный код, который надо иметь в виду. Но я вернусь к мысли о том, что какой бы нервной ни была атмосфера, но позволять, конечно, вот такие вещи людям, которые имеют статус начальника, тем более у мужчины статус начальника, я считаю, это, конечно, недопустимо. Это просто говорит еще о том, что это очень низкий уровень собственной культуры, в т. ч. и бытовой культуры, я уж не говорю о корпоративной культуре, это было бы просто нереально ни в одной западной компании. Я могу, в частности, судить, допустим, по своему опыту, это было на базе Эстонии, но есть очень жесткие правила, и если ты эти правила, как начальник ты за них выходишь, ты потом очень крепко и быстро получаешь ненужный тебе отрицательный дивиденд. Поэтому я думаю, что формирование культуры руководства, управления коллективом – это отнюдь не последний и не просто красивая фраза, которую надо, чтобы нашим руководителям, которые ведут сегодня работу и не имеют, кстати говоря, абсолютное большинство не имеет специальной подготовки руководства, у них нет опыта руководителя, но зато есть масса эмоций, которые выливаются на людей, на их подчиненных. Поэтому я бы сказала, что было бы очень неплохо, если бы у нас, если человек получает руководящую должность, не считать зазорным пройти определенные курсы, которые могут улучшить положение и отношение и его, и коллектива к нему. Александр Денисов: Галина Георгиевна, спасибо большое за интересный разговор! Наверняка еще продолжим. Тема такая богатая, взаимоотношения с начальством. Галина Силласте: Спасибо вам. Александр Денисов: Галина Силласте, профессор социологии, научный руководитель Департамента социологии Финансового университета, была у нас в студии. Пока.