Не хочу в офис!

Гости
Лев Соколов
эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, профессор, директор программ развития группы компаний Detech
Игорь Романов
декан Факультета коммуникативного менеджмента РГСУ, кандидат психологических наук

Ксения Сакурова: И еще о молодежи, которая рвется не только на лед. Рвется она и в офисы. Это утверждают аналитики Bloomberg. Большинство тех, кто только начинает трудовой путь, уверены, что удаленно карьеру не построить. Их правоту, кстати, подтверждают и исследования Стэнфордского университета. Правда, и в том, и в другом случае изучали не нашу молодежь, а ту, зарубежную.

Петр Кузнецов: А что у нас? Вопрос, который любим мы задавать по разным темам нашей программы. У нас, как выяснилось, все наоборот: наши люди готовы даже на снижение зарплаты, лишь бы не возвращаться в ненавистный офис. Причем, больше всего оставаться дома хотят именно молодые работники, зарплата которых не превышает 30 000 рублей. В среднем сотрудники, предпочитающие удаленку, согласны на 10%-ное снижение доходов. Но есть и те, кто согласен их урезать на четверть.

Ксения Сакурова: В чем же причина такой нелюбви к коллективу? Может быть, в том, что большинство россиян не могут похвастаться дружной атмосферой на рабочем месте. Это уже результат опроса HeadHunter. У каждого пятого респондента за последний год возникали разногласия с руководством или коллегами. 18% заявили, что конфликтов стало даже больше. Так вот что же гонит наших людей из офисов, будем разбираться.

Петр Кузнецов: Готовы ли вы пожертвовать частью зарплаты ради удаленки? «Да» или «нет» - один из этих вариантов на наш короткий СМС-номер. Еще больше опросов прямо сейчас: высокая зарплата все-таки или удаленка? Что выбираете? Мнение, выбор людей на улицах различных российских городов.

ОПРОС

Ксения Сакурова: Я хотела сказать, что, конечно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Все хотят и дома работать, и при этом творчеством заниматься, и чтобы платили хорошо, и чтобы к душе это было близко. Но такое, мне кажется, бывает не всегда.

Петр Кузнецов: Не всегда. Я не соглашусь с мужчиной уже пожилым, который сказал, что это временное явление. Я думаю, что удаленка – это наше будущее, которое уже наступило.

Ксения Сакурова: Об этом мы и будем говорить. С нами на связи Лев Соколов, эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, директор программы развития группы компаний Detech. Лев Александрович, здравствуйте.

Лев Соколов: Здравствуйте.

Ксения Сакурова: Согласно опросу, все-таки есть определенная тенденция, которая связана с тем, что наши русские люди готовы даже просесть в зарплатах, лишь бы сидеть дома. А что происходит в наших офисах, что люди оттуда так бегут? Из-за чего это?

Лев Соколов: Я думаю, здесь два фактора на самом деле. Фактор первый, очень важный, который заключается в том, что сейчас наше общество в целом входит в фазу такого, знаете, затяжного стресса. Ведь, смотрите, вот эта коронавирусная истерия у нас уже продолжается 1.5 года. И 1.5 года люди постоянно находятся в этом стрессе. Им все время говорят: «Вот столько умерло, столько заболело. Сейчас такие ограничения. Вот надеть маску, перчатки, прививки, сертификаты, QR-коды и все такое прочее». И на людях это не может не сказываться. Поэтому люди просто от этого стресса устают. И отсюда действительно растет и раздражительность, и возникают конфликты и прочие вещи.

А второй момент. За эти 1.5 года действительно люди, что называется, распробовали удаленку. Очевидно, что есть люди просто по своему складу (я, например)… Мне на удаленке очень нравится. Это очень комфортный для меня формат. Слава богу, моя работа позволяет это делать достаточно свободно. И много людей таких. Поэтому эти два фактора, на мой взгляд, совпали.

Первое, еще раз повторюсь – это такой пандемический затяжной стресс, который провоцирует действительно и конфликты, и все прочие вещи, а второе – да, люди привыкают, люди научаются этому, и хорошо. Действительно, вы правы, я считаю, что это вещь, которая будет с нами теперь по крайней мере долго.

Ксения Сакурова: При этом мы же с вами не так давно говорили, что важный фактор построения карьеры – это так называемый нетворкинг, то есть нужно налаживать социальные связи, нужно уметь общаться в том числе и с коллегами. И то исследование, которое провел Стэндфордский университет, показывает, что да, там было две группы молодых специалистов, кажется, китайцев. Две одинаковые группы людей. Одни работали удаленно, другие на тех же стартовых позициях в офисе. Так вот те, которые в офисе, они карьерно росли быстрее. То есть, получается, все-таки удаленно продвигаться по карьерной лестнице значительно сложнее.

Лев Соколов: Конечно. И это тоже вполне объяснимо. Потому что в офисе ты на виду, ты постоянно находишься на виду у руководителей. И даже когда был массовый принудительный переход на удаленку, были же руководители, которые просто говорили: «Нет, я своих людей никуда не отпущу, никакой удаленки; я хочу, чтобы они сидели рядом со мной, чтобы я их видел, чтобы я в любой момент мог к каждому обратиться». И, безусловно, с точки зрения карьеры это важный фактор. Здесь я согласен с учеными из Стэнфорда, что быть на виду для карьеры полезнее, особенно на начальном своем этапе: не когда ты уже специалист, бренд и когда за тобой охотятся работодатели, а вот на начальных этапах это верно.

Ксения Сакурова: А вот если о специфике нашей российской корпоративной культуры. Получается, что наши люди недооценивают возможности рабочих связей. Им кажется, что достаточно хорошо и классно работать - и будут они карьерно расти. Мы не умеем налаживать рабочие отношения и заниматься этим нетворкингом?

Лев Соколов: Для нас действительно это… Несмотря на то, что мы уже довольно долго живем при капитализме, это не самая привычная история. Потом, понимаете, еще какая вещь. У нас вообще в России… Кстати, наши исследования показывают, что как раз за время пандемии деньги переместились с 9 места на 6 в качестве мотивационных факторов. Хотя первая пятерка не изменилась. Но деньги поднялись, востребованность. Ну, что, опять же, очевидно. Экономические сложности, риски сокращения и всего прочего.

А, потом, понимаете, для многих людей в принципе у нас несвойственно стремиться к карьере, к заработку. И вот ответ на этот вопрос, мне кажется, показывает еще такую историю, что если бы тебе меньше платили, но ты при этом меньше работал, готов ли ты на это, и мне кажется, что многие люди еще вот из этого мотива отвечают, что «хорошо, я готов меньше получать, но зато до меня, что называется, никто не будет докапываться, надо мной не будет нависать начальник, мне не нужно постоянно изображать, что я что-то делаю и работаю». Так что такой мотив тоже может быть.

Петр Кузнецов: Лев Александрович, а пандемия выявила, что штаты многих компаний сильно раздуты и можно обходиться меньшим числом. То есть появился сотрудник, без которого на самом деле в офисе можно обойтись, и безболезненно. Значит ли это, что мы выявили тех ненужных людей, которых много на нашем рынке труда? Те, которые ничего не производят, людей, которые бесполезны в плане труда, и это прежде всего те, кого перевели на удаленку. Или это, наоборот, тут дело в стереотипах, и самые крутые сотрудники – это те, которые не ходят, как робот, в офис 5 через 2?

Лев Соколов: Это же зависит от конкретной организации. Если в организации ценится результат и организация работает в условиях рыночной конкуренции, то, безусловно, будет ценен тот сотрудник, который этот результат приносит. Причем, неважно, он его приносит на удаленке или в офисе, или где-то еще. Но действительно удаленка и пандемические ограничения заставили компании серьезно пересмотреть прежде всего штат офисных сотрудников, потому что очевидно, что слесаря или проходчиков шахты вы на удаленку не переведете. Здесь оптимизация определенно имела место.

Петр Кузнецов: Выросла ли, как вам кажется, ценность вообще человеческого капитала после разделения мира на удаленку и офис? То есть пересматривается ли отношение (мы сейчас про нас) государства к человеку, к работнику как экономической единице в этом плане?

Лев Соколов: Если честно, со стороны нашего государства я не вижу особого какого-то пересмотра в позитив. Более того, вот, опять, если говорить о факторах стресса, ведь обратите внимание, что наши чиновники, наше государство очень много своих обязанностей переложили на работодателей. Только что прошла новость, что отменили эту 30%-ную удаленку, обязательную вакцинацию. То есть смотрите, что происходит? Прививка добровольная? Конечно, добровольная. Но ты, работодатель, обязан обеспечить 70%. Отсюда, опять же, и стрессы, и конфликты, и все прочее. Это не первый уже фактор. Поэтому что-то я здесь пока особого пересмотра со стороны государства не вижу.

Петр Кузнецов: Лев Александрович, знаете, что я подумал? А удаленка позволяет же выйти на рынок труда и найти там работу большему числу людей, потому что региональщики теперь могут составить прямую конкуренцию тем, кто сейчас трудится в Москве. Потому что их резюме уже будут наравне рассматриваться, потому что удаленка – это уже такой оформленный… Если раньше это казалось дикостью: «Ну как? Нет, ну если хочешь в Москву, то из Воронежа, пожалуйста, переезжай, устраивайся». А теперь человек может занять эту вакансию без необходимости переезда.

Лев Соколов: Собственно, да. Однако мы здесь возвращаемся к той теме, с которой вы начали, насчет того, что карьеру на удаленке все равно делать сложнее. То есть, как минимум, тебе нужно, чтобы тебя для этого заметили. Конечно, если ты востребованный специалист, как те же айтишников сейчас у нас днем с огнем не найти, здесь за тобой бегают и тебя ищут. Но само умение искать работу в условиях удаленки – это тоже особый фактор для регионов. Для регионов это на самом деле еще и возможность. Потому что эти люди остаются жить и, соответственно, тратят свои деньги в этом регионе, которые они получают у, скажем так, московского, иногороднего какого-то работодателя. Эти люди там заводят семьи. Так что в регионах здесь и плюсы, и минусы.

Ксения Сакурова: Давайте послушаем наших зрителей. С нами на связи Ольга из Санкт-Петербурга. Ольга, здравствуйте.

Зритель: Здравствуйте. Дело в том, что, работая на удаленке, работодатель не считается со свободным временем своих работников. То есть, начиная работать, у него нет обеденного перерыва, а только перекусы могут быть. Рабочий день не заканчивается. То, что на работе у них не заканчивался, допустим, в 18 часов, а до 20-21, но здесь до 23 часов могут спокойно звонить. И в доме есть еще и ребенок, к примеру. И получается, что… Хорошо, что я бабушка, которая все время удаляла этого ребенка от родителей, давала им возможность работать. Поэтому должно быть тоже какое-то время, допустим, если начинается рабочий день с 9 и до 18, пусть он длится дольше, но четко. Если есть обеденный перерыв, то давать возможность родителям в магазин сбегать в обеденный перерыв, а не так, что в 23 часа они должны бежать, что-то купить на следующий день.

Петр Кузнецов: Лев Александрович, а хотя в трудовой кодекс пытались же внести подобные поправки, которые регулируют уже работу на удаленке?

Лев Соколов: Да, пытались. Но вы же прекрасно понимаете, что это сложно прогнозировать. Поправку-то ввести можно. Но начальник все равно тебе может продолжать звонить. И, более того, кстати, очень многие люди на самом деле даже стали без этого внешнего вмешательства работать больше. Потому что я часто слышу от своих коллег (мне много приходится общаться с самыми разными сотрудниками), человек говорит: «Как я перешел на удаленке, мне теперь что? Встал, даже штаны не надо надевать. Я встал с кровати – сразу начал работать».

Петр Кузнецов: О, увеличиваем производительность труда, к чему давно стремились.

Лев Соколов: Интенсивность, скорее, повысилась. Производительность – это другой вопрос. Производительность – это стал ли он работать более эффективно. Он стал работать больше, но не факт, что эффективнее.

Петр Кузнецов: Это да.

Ксения Сакурова: Спасибо большое. С нами на связи был Лев Соколов, эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, директор программ развития групп компаний Detech. Продолжим обсуждать эту тему с Игорем Романовым, деканом факультета коммуникативного менеджмента РГСУ, кандидатом психологических наук. Игорь Владимирович, здравствуйте.

Игорь Романов: Добрый день.

Ксения Сакурова: Знаете, меня заинтересовала эта информация про то, что люди стали жаловаться на атмосферу в коллективе. Как-то они связывают это именно с пандемией, что в офисах стало работать сложнее, что стало больше конфликтов. Это правда так? Мы действительно разучились уживаться с коллегами за время пандемии, удаленки, и нам уже сложнее работать в коллективе?

Игорь Романов: Это скорее характеристика первых месяцев пандемии. Потому что там были серьезные страхи. И эти серьезные страхи приводили к тому, что люди и за руку перестали здороваться, начали придумывать всевозможные заменители рукопожатий: кулаком постучать, рукой помахать и так далее. Люди нервно стали реагировать на то, что в очереди кто-то рядом стоит. Некоторые кричали: «Отойдите от меня на 1.5 метра». И так далее.

Но сейчас ситуация немножко поутряслась. Человек не может постоянно бояться. Человек не может постоянно находиться в состоянии стресса. Поэтому, несмотря на то, что и вроде как уже не первая волна, и сегодня информация о том, что 2 дня в России уже максимум. Но, тем не менее, посмотрите, на улицах даже те, кто в масках, без маски, но они ходят совершенно спокойно. Поэтому с этой точки зрения сейчас я думаю, что пребывание в офисе не вызывает таких стрессорных реакций, как раньше. Это скорее решение о том, тебе удобнее работать дома или удобнее работать в офисе. Причем, решение и со стороны работника, и со стороны работодателя.

Ксения Сакурова: А вот эта история про хорошую, там, дружелюбную атмосферу или наоборот. Как эта самая атмосфера формируется? От чего она зависит? Каким в результате получается коллектив и атмосфера в нем?

Игорь Романов: Смотрите, когда мы говорим о том, что удаленка – это теперь наше все, это наше будущее и так далее, мы не учитываем одну простую вещь: что для человека работа на удаленке – это не просто физическое нахождение в офисе или не в офисе. Для человека удаленка – это невключенность в состав коллектива. Потому что у людей же в голове все просто устроено: внутри организации либо вне этой организации. Вот если я в офисе, то даже если я 15 раз за рабочий день попил чаю или пошел на курительное место и перемыл косточки начальству, то вроде как я внутри организации и я идентифицируюсь с этой организацией. Если я дома, то я не в организации, просто выхожу в эту организацию на время какого-нибудь совещания в зуме.

Поэтому есть, например, очень известный бизнес-роман Тома ДеМарко Deadline. Автор, который максимальный авторитет во всем мире с точки зрения управления проектами, утверждает, что в удаленном доступе эффективное управление проектами невозможно. Невозможно просто по самой структуре того, что такое управление проектами.

И при этом еще нужно понимать, что люди, которые уходят на удаленку, они могут при этом работать как больше, так и меньше. То есть меньше они работать, потому что по сути это можно контролировать только в момент, когда они на 15 минут выходят в скайпе или в зуме. Но все остальное время что он там делает – работает, не работает, сидит, чай пьет, каким-то образом некачественно сделал продукт, ему потом за это наваляли, но, тем не менее, это был его выбор, да, то есть такое вполне реально возможно. Это видно по нашим студентам, которые учатся на удаленке, которые выбирают такой вариант – не приходить на аудиторию. Потому что пара начинается в 8 утра.

Ксения Сакурова: И все сразу удаленщики, да? В 8 утра никого нет, все на удаленке. Удобно.

Игорь Романов: Да, в 8 утра, половина сразу удаленщики. При этом они не все соображают, что надо выключить камеру. 8 часов утра, включается камера, из-под подушки высовывается взлохмаченная девичья голова, говорит: «Ой, блин». И начинает нервно пытаться найти, по какой кнопочке камера выключается.

Ксения Сакурова: Хорошо, что голова.

Игорь Романов: Ну, да.

Ксения Сакурова: Игорь Владимирович, смотрите, вы привели пример того, что невозможно управлять проектом, если все находятся удаленно. Но ведь, возвращаясь к атмосфере в коллективе, очень многие люди жалуются на то, что коллеги бесят, раздражают и мешают работать. Кто-то слишком громко говорит по телефону, кто-то… неважно, у всех свои причины.

Может быть, все-таки бывают коллективы, которым правда эффективнее работать удаленно и не быть друг у друга постоянно на глазах?

Игорь Романов: Смотрите, здесь есть внешний фактор. Потому что еще раз говорю. Если человека начинает бесить то, что человек слишком громко разговаривает рядом или чай заварил и так далее, о чем это говорит? О том, что он сейчас находится в состоянии стресса и гиперчувствительности. Потому что в нормальном состоянии он всю жизнь работал, его это не бесило, сейчас его это начало бесить. И здесь речь идет о том, каким образом руководитель работает с этим стрессом.

Ксения Сакурова: А ему раньше, может быть, не с чем было сравнивать, Игорь Владимирович, раньше он все время был в этом коллективе и все время бесился, а тут он сходил на удаленку и понял, как он эффективен, когда никто над ухом не жужжит.

Игорь Романов: Вы знаете, может быть и другое. Вот я сказал, что здесь на удаленке можно работать как меньше, так и больше. Поэтому довольно большая часть неопределимая, потому что вряд ли все в этом признаются, довольно большая часть сейчас, уйдя на удаленку и почувствовав, что они не до конца включены в коллектив, в организацию и так далее, они просто начали набирать разных работ, разных проектов. И я знаю много своих коллег, которые именно в эпоху пандемии в состоянии удаленки сейчас работают на нескольких работах, потому что вошел в зум по одному адресу, потом вошел по другому, потом вошел по третьему. И ты везде вроде как числишься на работе.

Ксения Сакурова: И зарплату везде получаешь.

Игорь Романов: И зарплату везде получаешь, совершенно верно. Поэтому для некоторых, например, то, что физически это стало возможно, а, во-вторых, то, что эмоционально я потерял включенность в этот самый коллектив. Потому что тот же самый ДеМарко определяет возможность эффективной работы в проектах через три категории: через интуицию руководителя проекта, с одной стороны, с другой стороны – через сердце, и третье – через душу коллектива, который собирается вместе, у них теплые отношения и так далее, и только в этих условиях проект может быть эффективным. Но создать условия, для того чтобы вдохнуть душу в этот самый коллектив – это задача руководителя. Поэтому если в это не вкладываться, этому не уделять внимание, получается то, что сейчас получается. Потому что раньше стены держали, теперь стены уже не держат. И в этой ситуации, когда стены не держат, очень многое теперь зависит от компетенции руководителя. А они, в общем, далеко не всегда на том уровне, на котором…

Петр Кузнецов: Но при этом мы знаем, что на рынок сейчас выходит большая поколенческая такая новая трудовая сила – это так называемые миллениалы, у которых особый подход к работе, потому что они ценят прежде всего комфортный график. И то есть они даже в ущерб зарплате это делают. И этих людей очень много уже, около 50 трудовых ресурсов сейчас получается. Работодатели подстраиваются под новые условия, под новые запросы этой новой большой рабочей силы?

Игорь Романов: Опять же, зависит от работодателя. Потому что мы говорим о том, что есть люди, у книжных достаточно понимания, компетенции, в конце концов, те, которые знают слово «миллениалы». И они действительно подстраиваются, они организуют гибкий график, они обучают своих сотрудников взаимодействовать с этими рабочими ресурсами, обучают миллениалов встраиваться и реализовывать карьеру в каких-то условиях.

А есть руководители, которым просто некомфортно с этой молодежью, потому что она слишком эгоцентрична, эгоистична, нарциссична, она не вписывается в их заранее заданные рамки, и им кажется, что она не вписывается в рамки бизнеса вообще. Таких руководителей тоже достаточно много.

Петр Кузнецов: А вот то, что пожилые люди как можно дольше держатся за свои рабочие места и не дают дорогу молодым – это все еще проблема для нашего рынка труда?

Игорь Романов: Это, безусловно, проблема для нашего рынка труда, но это, скорее… С одной стороны, это проблема рынка, а, с другой стороны, это проблема чисто социальная. Потому что для того чтобы пожилые люди перестали цепляться за свою работу, нужно, чтобы у них была такая пенсия, при которой можно не работать и сохранять уровень жизни. Понятно, что в нашем обществе сейчас это практически невозможно. Если ты не накопил больших денег, на которые можешь жить довольно долго при нашем теперь уровне жизни, длительности жизни. То люди изо всех сил цепляются за работу, для того чтобы их уровень жизни не рухнул. И, в общем, в этой ситуации их можно понять.

Но при этом мы прекрасно понимаем, что с точки зрения экономики, с точки зрения рыночных отношений они держатся за те места в том числе, на которых эффективнее работали бы молодые. Потому что они, собственно, родились с гаджетами в руках, а сейчас в нашей цифровой экономике это очень важно.

Петр Кузнецов: Спасибо большое за ваш комментарий. Игорь Романов, декан факультета коммуникативного менеджмента РГСУ. Мы спрашивали, готовы ли вы пожертвовать зарплатой ради удаленки. Готовы пожертвовать только 22%.

Ксения Сакурова: Большинство не готово. 78%. Вот такие результаты. Ну а мы движемся дальше. У нас впереди еще одна интересная тема.

Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Комментарии (0)
Почему люди готовы пожертвовать зарплатой и карьерой ради возможности работать удалённо?