Перекур! Перерывы в работе повышают производительность

Гости
Лев Соколов
эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, профессор, директор программ развития группы компаний Detech
Евгений Ким
ведущий научный сотрудник Центра корейских исследований Института Дальнего Востока РАН

Анастасия Сорокина: Перекур с коллегами повышает эффективность работы и помогает наладить взаимоотношения в коллективе, считает эксперт в области корпоративной культуры Ольга Черкашина. Но такого мнения придерживаются далеко не все: по данным опроса сервиса «Авито Работа», для начальников перекуры сотрудников являются едва ли не самой раздражающей привычкой. А Минздрав и вовсе предлагает снижать зарплаты тем, кто позволяет себе подымить в рабочее время.

Но не все компании готовы держать коллектив, так сказать, в ежовых рукавицах. Вот несколько примеров условий труда, которым ну действительно можно только позавидовать.

Александр Денисов: Да. Ну вот мы говорили про «Яндекс», сейчас как раз в этот офис компании «Яндекс.Маркет» и заглянем. Там думают о том, чтобы было удобно работать всем, и любителям открытых пространств, open space, как они называются, любителям кабинетов в офисе, есть даже кабинки интроверта, они с шумоизоляцией. Чтобы поддерживать баланс жизнь/работа, в компании обустроен спортзал, есть музыкальная комната для репетиций и даже видеостудия.

Анастасия Сорокина: Компания Aviasales предлагает переезд в Таиланд и жизнь у океана: штаб-квартира компании находится на Пхукете в 3-этажной вилле на пляже. Перелет, проживание на первое время и страховка за счет компании. Присутствие в офисе не является обязательным, главное – результаты работы. Кроме этого, Aviasales оплачивает обучение сотрудников, например курсы в Англии.

Александр Денисов: Ну вот про Google мы тут не раз говорили, помянули его добрым не добрым словом. Считается компаний мечты, у Google даже не офис, а целый город в Калифорнии, Googleplex называется. Там и футбольные поля, и бассейны, салоны красоты, круглосуточные фитнес-центры. В компании создано все, чтобы люди там буквально жили. При этом графика работы нет, можно прийти на работу в 10 утра, уйти через час, пойти на танцы, пообедать в одном из множества бесплатных кафе, ресторанов или баров. В чем секрет? – в продуктивности: важно делать дело, не сидеть за своим столом. При этом сотрудники обязаны следить за своим здоровьем, все это прописано в контракте. Для этого в офисе есть и бесплатные занятия сальсой, спортивные залы, бары со свежими соками.

Ну вот сейчас и разберемся, где правда, а где маркетинг, как говорится, сказки мы все можем сочинять.

Анастасия Сорокина: Ну, для начала интересно, вообще вы довольны условиями труда? Может быть, у вас тоже есть какие-то интересные примеры? Звоните и рассказывайте о них. А сейчас отвечайте на этот вопрос коротко «да» или «нет», посмотрим, что получится в итоге беседы.

Александр Денисов: Да. Наш собеседник Лев Соколов, эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, профессор, директор программ развития группы компаний Detech.

Лев Александрович, вы знаете, вот мы тут целый список рассказали, какие где божественные условия для работы. По мне, так это одно –привязать вас к работе еще крепче. Я в футбол лучше дома поиграю, мне не надо возле офиса играть в футбол, это значит, что я опять пойду в офис, я вот это так себе представляю.

Лев Соколов: Ну смотрите, по традиции расскажу свою личную историю. Когда еще в далеком, по-моему, 1990-м или 1991 году я впервые попал в американский университет, где мне довелось учиться, мне удивило как раз вот именно это, уровень комфорта. Это когда в библиотеке можно было находиться круглосуточно; когда ты в любой момент мог попасть там в любой уголок кампуса; когда ты идешь по коридору и видишь, что там прямо в коридоре на диванчике лежит студент, обложенный учебниками, готовится к сессии. Конечно, по нашим временам, да, собственно, и сейчас представить себе что-то подобное в российском общежитии довольно сложно.

Но давайте подумаем… Вот перед этим уважаемые коллеги рассуждали про цифровую зависимость, про импорт технологий, про все прочие вещи. Понимаете ли, в чем проблема? Когда мы стремимся что-то заимствовать, учиться каким-то лучшим практикам, надо понимать, где вещь поверхностная, а где суть. В Америке, если мы на ее пример ориентируемся, ну то же самое в Европе, основной принцип заключался в том, чтобы создавать первоклассные условия для кого? – для тех людей, которые создают продукт.

И здесь еще с советских, старых советских времен известна такая история, когда один из наших тогда знаменитых ученых работал в американском каком-то исследовательском центре, университете, и однажды он пошел в библиотеку за справочником. Его встретил по пути его куратор, ну научный руководитель, и сказал: «Ты куда?» Он говорит: «Ну вот пошел в библиотеку искать справочник». Он ему говорит: «Подожди, мы тебе платим не за то, чтобы ты ходил искать справочник, мы тебе платим за то, чтобы ты выдавал научный продукт. А для того, чтобы искать справочники, у нас есть специальный человек».

Вот вы упомянули здесь Google, совершенно верно, многие сейчас пытаются копировать, какой там офис, какие там диванчики, какие там уголки интровертов, какие там цветочки растут и все такое. Но мы при этом забываем, что Google ставит совершенно четкие задачи, что миссия, которую Google декларирует, – это создать наилучшие условия для организации информации в мировом масштабе, сделать ее универсально доступной и полезной. Для кого полезной, для кого доступной? – опять же наши уважаемые коллеги здесь про это говорили.

Если говорить про создание вот этих вот условий, то еще раз повторюсь, очень часто компании пытаются копировать внешнюю сторону: давайте сделаем диванчики, давайте нарисуем цветочки на окнах или на стенах, давайте еще что-нибудь такое сделаем. Но мы забываем, что американские, японские, европейские компании делают это для того, чтобы создать условия для тех людей, которые создают продукт. А в Google три простых принципа: продуктовая структура, функциональная структура, плоская структура, в которой каждый, например, может обратиться к любому топ-менеджеру. Давайте зайдем в офис наших компаний, посмотрим, какие там диванчики, но при этом зададим вопрос: «А ты можешь, рядовой сотрудник, обратиться с вопросом или с предложением непосредственно к генеральному директору?»

Александр Денисов: Например, к Герману Грефу, вот интересно, да, к Герману Грефу можно просто так зайти и поделиться планами?

Анастасия Сорокина: Соображениями.

Лев Соколов: Да-да, любой сотрудник Сбербанка, бирюзовой организации, сидя на диванчике, он может позвонить Грефу, он может позвонить вице-президенту, обратиться с предложением и так далее? Вот в чем проблема, диванчики-то сделать несложно...

Александр Денисов: Лев Александрович, у нас зритель хочет пообщаться с вами, Никита из Калуги. Никита, добрый вечер.

Зритель: Добрый вечер, здравствуйте.

Анастасия Сорокина: Здравствуйте.

Зритель: Вот я бы хотел рассказать о своей ситуации, из-за того, что вот у нас коронавирус и так далее, вот как это на нас отразилось, на нашей фирме. Я работаю в фирме производства окон в Калуге. У нас до этого была система почасовая, то есть мы работали с 8 утра до половины седьмого, каждые 2 часа у нас были 10-минутные перекуры, обед был полчаса, ну мы сами так решили, чтобы уходить полседьмого, а не в 7, допустим, потому что зимой, сами понимаете, темнеет раньше и так далее.

Сейчас нас перевели на сдельную оплату труда, то есть до этого была у нас почасовая, а теперь сдельная, то есть как потопаешь, так и полопаешь, что называется. То есть смысл перекуров у нас пропал, у нас теперь никто не перекуривает по сути, то есть все пашут. Я не знаю, сколько мы выдержим так работать, я не знаю...

Александр Денисов: И сколько вам платят за одну, не знаю, раму?

Анастасия Сорокина: Как это отразилось на зарплате?

Александр Денисов: Да-да-да, как измеряют теперь зарплату?

Зритель: Ну, каждый наш шаг оплачивается, то есть армирование, то есть нарезка профиля стоит 2 рубля, допустим, спайка окон стоит 9 рублей, ну и так далее, каждая операция сколько-то оплачивается.

Анастасия Сорокина: Ну а разницу вы почувствовали, как вы раньше зарабатывали и теперь, при новых условиях? Стало меньше, больше? Довольны вы теперь этим, нет?

Зритель: Ну, по сути пока у нас сезон сейчас, пока у нас сезон, у нас будет все нормально. Но сами понимаете, к зиме никто окна заказывать по сути так не будет, и что будет дальше, непонятно, вот здесь вся фишка в этом, что сдельная оплата труда. Как мы потом будем выживать, я не знаю, зимой, допустим, вот в чем дело.

Александр Денисов: Нервотрепки-то точно добавилось, да, Никита?

Зритель: Ну, нервотрепки, вы знаете, конечно. То есть до этого мы могли 15 минут перекурить, понимаете, ну посидеть, допустим, отдохнуть, сейчас у нас такого нет, сейчас все бегут, а некоторые даже на перекуры не идут, вот так вот у нас теперь.

Александр Денисов: Спасибо, Никита.

Анастасия Сорокина: Спасибо за звонок, за ваш рассказ.

Александр Денисов: Интересно, да.

Анастасия Сорокина: Лев Александрович, вообще такой подход, когда запрещения какие-то... Вот совсем недавно столкнулась с информацией, что, например, в кодексе чиновников в одном из городов прописали, что им нельзя во время рабочего времени уходить на перекур. Вообще кругом сплошные какие-то ограничения, ограничения, ограничения. У нас что, такой менталитет, что у нас в основном руководство хочет наказывать кнутом, а не раздавать пряники?

Лев Соколов: Вы знаете, если говорить о чиновниках, то совершенно точно чиновнику всегда проще, приятнее и радостнее что-нибудь запретить, чем что-нибудь разрешить, это совершенно верно.

Уважаемый коллега, который из Калуги и занимается там производством окон, мне в Калуге приходится бывать часто, у нас там много проектов, замечательный совершенно город, он сейчас рассказал про житье-бытье, ну скажем так, производственного рабочего, человека, у которого действительно норма времени, норма выработки, конкретные совершенно цели, результаты, более того, у которого есть сезонный продукт, который нужно успеть вот сейчас, пока сезон, наделать качественно, в срок и заработать свои деньги, потому что дальше будет меньше возможностей.

Если говорить про перекуры, все вот эти посиделки как мотивационный фактор, то опять же я обращусь к вот этой теме поверхностного и глубинного. Понимаете ли, в чем дело? Одно из исследований показало, что одним из ведущих мотиваторов является именно вот то рабочее окружение, в котором ты находишься. И в этом смысле, если мы посмотрим на тот же самый Google, на те же самые ведущие компании, которые предоставляют там сотрудникам бесплатную еду, возможности в офисе где-то там посидеть поговорить и так далее, здесь ведь понимаете, какая штука? Бесплатная еда – это не просто бесплатная еда... В Google, кстати, есть правило, если мне не изменяет память, не больше 150 футов от еды, то есть 45 метров, это способ сэкономить время, то есть мне не надо стоять в очереди, мне не надо куда-то идти, мне не надо, значит, куда-то ехать. Это способ пообщаться с коллегами, обсудить с ними какие-то рабочие задачи, какие-то вопросы, чему-то друг у друга научиться. Известное правило 70:20:10 говорит о том, что 70% обучения происходит именно в процессе неформального общения, вот здесь какая история.

Наши исследования показывают, что такой мотиватор, как комфорт, то есть вот да, когда тебе удобно, когда тебе хорошо, когда тебе мягко, тепло и так далее, находится на последнем месте в рейтинге мотиваторов; при этом на первом месте находится получение результата, профессионализм и сопричастность, то есть мы делаем большое дело. Так вот, дальше возникает вопрос, компания ставит диванчик зачем? Чтобы людям было удобно? Ну тогда да, тогда, как у наших чиновников, знаете, как говорят иногда, самое неэффективное – это эффективно делать вещи, которые делать вообще не нужно. Может быть, половина вещей, которые делают эти чиновники наши уважаемые в поте лица, если их вообще не делать, то всем будет только лучше, в том числе и самим чиновникам. Правда, непонятно, куда им потом трудоустраивать, что они еще умеют...

Но если этот комфорт в офисе, если эти возможности создаются для того, чтобы я мог пообщаться с коллегами, обсудить в неформальной обстановке какие-то результаты, посидеть подумать над программой новой, вот опять же коллеги-айтишники перед нами выступали, над новым каким-то продуктом, еще над чем-то, тогда другая вещь. Здесь вопрос о том, для чего мы это делаем. Вот Владимир Пирожков сказал...

Александр Денисов: Лев Александрович, ну если резюмировать...

Лев Соколов: ...что все ресурсы страны были нацелены на реализацию определенных проектов…

Александр Денисов: Да. Лев Александрович, то есть, если резюмировать, чтобы нас крепче привязать к рабочему месту? А то да, поперся в столовку, не знаешь, сколько он будет шататься, еще по дороге с кем-то общаться, а тут тебе принесли, поел, погнали дальше, пиши свой программный код.

Лев Соколов: Вы правы, но я бы добавил к этому «при прочих равных условиях». То есть если есть три компании, в которых одинаково интересные задачи, одинаковое вознаграждение, одинаковое руководство, которое я уважаю, то тогда да, я буду выбирать между тем, кто мне, значит, предоставит более комфортный офис. Но если ситуация меняется, если у одних комфортные диванчики, а у других интересные задачи, вот тогда другая история. Вот почему наши уважаемые соотечественники предпочитают уехать в Силиконовую долину или там еще куда-то, – не потому, уверен, они едут не за диванчиками, они едут за тем окружением, в котором они могут создавать действительно классный продукт.

Александр Денисов: Спасибо большое, Лев Александрович.

Анастасия Сорокина: Спасибо, спасибо. Это был Лев Соколов, эксперт в управлении персоналом, доктор экономических наук, профессор, директор программ развития группы компаний Detech.

Выслушаем зрительницу из Курска, на связи с нами Ирина. Здравствуйте.

Зритель: Добрый вечер.

Анастасия Сорокина: Добрый вечер.

Зритель: Про условия труда. Я работаю в охране, ну своего рода сторож. У нас условия труда не сказать что отвратительные, у нас даже нет места, где сторожа (а коллектив одни женщины) могут переодеться, нет своей комнаты, куда мы можем зайти переодеться. Мы даже не можем руководителю сказать, что нас не устраивает, нам сразу говорят: «Не нравится – увольняйтесь».

Вот когда карантин был, карантин был, я работала, допустим, сегодня заступила на сутки, завтра сменилась, следующий день опять прихожу на сутки, вернее работала по 25 часов, мне даже за это не доплатили, понимаете? Какие там условия труда? Это просто как люди третьего сорта у нас люди работают.

Александр Денисов: Понятно...

Зритель: У нас нет теплой воды, у нас только ледяная вода. Так что вот такие условия труда. Мы живем в реальности, понимаете?

Я когда-то пошла на эту работу, потому что у меня ребенок маленький был, и так пошло-пошло, меня время, режим работы такой устраивает, ночной. Ну вот устраивает, поэтому, называется, терпи. Зарплата у нас практически, ну на руки я стабильно получаю свою минималку, ну иногда на тысячу, если на две дали больше, это просто вообще, это просто манна небесная.

Александр Денисов: Ирина...

Зритель: Потому что, работая 168 часов, я получила больше, чем когда работаю 219.

Александр Денисов: Спасибо за рассказ, Ирина.

Зритель: При этом мы еще должны убирать, прибирать там.

Александр Денисов: Спасибо.

Анастасия Сорокина: Спасибо.

У нас есть опрос «Какие условия труда являются идеальными?», такой вопрос задавали наши корреспонденты на улицах разных городов. Давайте посмотрим, а потом вернемся к обсуждению.

ОПРОС

Александр Денисов: Да. И наш следующий собеседник Евгений Ким, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН, Центра корейских исследований. Евгений Евгеньевич, добрый вечер.

Евгений Ким: Добрый вечер.

Александр Денисов: Вы знаете, мы одно время завидовали западным корпорациям, что там есть такой удаленный режим, взял компьютер, открыл дома, поработал. А сейчас вот мы пережили все это и другое мнение у нас, ничего хорошего в этом нет, прилипаешь к экрану и ночью, и прочим, и звонят тебе, и делай, даже больше приходится делать. Так что это смотря как посмотреть, издали так все прекрасно, а когда вот оказываешься в этих якобы передовых условиях труда, так это еще большее, так сказать, принуждение.

Евгений Ким: Ну, естественно, все зависит от того, каков уровень производительности труда, какой уровень доходов населения, какой уровень технологического..., от этого все зависит. Вы же не можете, допустим, для страны, где ВВП на душу населения составляет 10 тысяч долларов, создавать такие же условия труда, какие приняты в стране, где ВВП на душу населения составляет 100 тысяч долларов или 55 тысяч долларов, от этого зависит...

Тут надо еще учесть, возьму пример, что... Ну вот Южная Корея, например, 2/3 населения заняты в секторе мелкого, нижнего уровня среднего бизнеса, и плюс к этому почти 1/3, ну между четвертью и третью, – это люди, которые являются непостоянными работниками, то есть это означает, что у них контракт меньше чем на год, где-то 11 месяцев, после этого их увольняют, ну и потом могут принять снова.

А это означает, что в Южной Корее есть такое правило: если человек проработал 12 месяцев, то, если его увольняете, ему положено выдавать выходное пособие в размере месячной зарплаты. Поэтому нанимают его на 11 месяцев, и ему уже при увольнении не положено никаких пособий. И плюс к этому еще и довольно серьезно, только в последнее время стали вот этим людям, которые не имеют постоянной работы, их нанимают именно таким образом, не потому, что они плохие работники, а так выгоднее для работодателя. Вот в последнее время, правда, для них стали вводить страховку по безработице и так далее, но тем не менее основная масса населения работает довольно много.

Плюс к этому, если вы возьмете рабочее время, принятое в Южной Корее, это где-то 2 100 с чем-то часов, тогда как у нас где-то 1 900 часов. Поэтому все вот это там достигается за счет очень большей работы людей. Да, плюс к этому еще один важный момент. Вот сейчас какой-то молодой человек говорил, что было бы хорошо, если бы давали отпуск еще на месяц, – в Южной Корее никто не отдыхает месяц отпуска.

Александр Денисов: Еще меньше.

Евгений Ким: Для рабочего 15 дней отпуск, 2 недели отпуск – это хорошо. Но что касается государственных служащих, то они больше недели нигде не отдыхают.

Александр Денисов: Спасибо большое, Евгений Евгеньевич.

Анастасия Сорокина: Спасибо, спасибо.

Александр Денисов: К сожалению, у нас звук немного поплыл...

Анастасия Сорокина: Это был Евгений Ким, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН, Центра корейских исследований.

Александр Денисов: Такая вот культура труда на Востоке.

Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Авторизуйтесь, чтобы быстро и удобно комментировать
Комментарии (0)
Почему не все работодатели их одобряют?