Петр Кузнецов: Продолжаем, программа «ОТРажение». Сегодня пятница, сегодня рабочий день, который совсем скоро закончится. Регионов много, часовые пояса… Ольга Арсланова: У кого-то закончился. Петр Кузнецов: …у кого-то уже закончился. Мы с коллегами, скорее всего, пойдем в какой-нибудь уютный бар, и конечно, там будем обсуждать помимо всего прочего, а может быть, и главной темой… Ольга Арсланова: Что же еще? Петр Кузнецов: …свое начальство, ну если мы подчиненные. Ольга Арсланова: А что же еще обсуждать в конце рабочей недели? Ведь накопились новости, впечатления, кто-то будет начальников ругать… Петр Кузнецов: …кто-то всю неделю на работе провел, поэтому о чем еще говорить? Он даже не знает, что в мире происходит. Ольга Арсланова: …кто-то просто смирился с тем, что да и ладно. А в соседнем баре, а может быть, даже в этом баре, где-то рядышком, за соседней стойкой, не знаю, столиком будут наши начальники обсуждать нас с вами, своих подчиненных: «Кого мы набрали? Какие они глупые!» В общем, ладно, далее непечатное. Петр Кузнецов: Опять же кого-то сегодня вообще не отпустят с работы, потому что завтра, например, какой-нибудь с утра йога-семинар корпоративный, в общем, сегодня особо в баре не посидишь, а быть обязательно. Ольга Арсланова: Тренинг, тимбилдинг и прочее. Петр Кузнецов: В общем, о непростых отношениях начальника и подчиненного, чего уж там, они есть, один козел, другой идиот, поговорим в большой теме в пятницу. Ольга Арсланова: Не обижайтесь, пожалуйста, если вы начальник или если вы подчиненный. Петр Кузнецов: Да ладно, я думаю, что… Ольга Арсланова: Ну правда, мы честно друг о друге так говорим. Петр Кузнецов: Все узнали себя, друг друга, конечно, кто-то даже в открытую. Ольга Арсланова: Но мы серьезно поговорим об этом, может быть, кажущемся несерьезным аспекте, потому что это трудовые отношения, это манера общаться, это разные способы устройства в организации, это все очень важно и интересно. Об этом будем говорить, как мы надеемся, вместе с вами, нашими зрителями, звоните, рассказывайте, кто вы и на кого вы жалуетесь или, наоборот, возможно, довольны. Петр Кузнецов: Ну и, конечно, с нашими экспертами. Владимир Карачаровский, кандидат экономических наук, доцент Департамента прикладной экономики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», у нас сегодня в студии, здравствуйте. Ольга Арсланова: Здравствуйте. Владимир Карачаровский: Здравствуйте. Петр Кузнецов: И Алексей Мазуров, эксперт в области управления персоналом, – добрый день. Алексей Мазуров: Здравствуйте. Ольга Арсланова: Здравствуйте. Давайте поговорим… У нас страна, конечно, большая, она разная, вообще невозможно объять, тем не менее есть какие-то стандартные модели взаимодействия начальника и подчиненного, такой среднестатистический русский, российский начальник и его подчиненные? Владимир Карачаровский: Да, безусловно, можно сказать, что есть. Конечно, сейчас этот типовой для российской культуры стиль управления постепенно размывается в связи с тем, что приходят западные компании со своими стандартами. Но вообще это такой патриархальный стиль, когда начальник или начальница – это вот такой папа или мама, а подчиненные такие некие дети, неважно… Ольга Арсланова: Неразумные или разной степени разумности. Владимир Карачаровский: Ну они разумные, очень умные, они просто не вполне могут контролировать себя, и вот папа и мама нужны для того, чтобы правильно отстраивать их поведение, и тогда все будет хорошо, и тогда многие конфликты стираются между руководителем и подчиненным просто в силу того, что это можно разобрать по-семейному. Ольга Арсланова: Ага. Действительно, какая у нас иерархия? У нас вертикаль, патриархальная вертикаль? У нас уже постепенно, может быть, какие-то демократические стили управления внедряются в России сегодня? Алексей Мазуров: Внедряются, пытаются внедряться достаточно давно, пытаются варьировать системы управления персоналом и подчиненными в тех или иных структурных подразделениях, применяют матричную систему управления… Ольга Арсланова: Это что такое? Алексей Мазуров: Ну это когда подчинение сотрудника идет и напрямую одному человеку, и в другой степени напрямую, а также параллельно идет подчинение специалисту своей конкретной профессии. Допустим, подчиняется специалист в дочерних предприятиях своему генеральному директору и параллельно в управляющей компании подчиняется своему функциональному руководителю, то есть такие размытые системы. Авторитарный режим присутствует, естественно, у нас, он в конечном итоге, на мой, конечно, взгляд, оказывается у нас максимально оправданным, но вариации присутствуют всякие. Многие учатся за границей, многие работают за границей, приезжают сюда, пытаются перенести этот опыт. Много происходит, скажем так, подвижек в этом направлении. Петр Кузнецов: Смотрите, у нас, конечно, накаты предсказуемые идут в сторону начальства на SMS-портале… Ольга Арсланова: Ну нас смотрят в основном больше подчиненные. Петр Кузнецов: У нас пишет Владимирская область, во-первых: «Все начальники дураки». Татарстан: «Начальник уже в баре», – в принципе по часовому поясу рано… Алексей Мазуров: Это хорошо, когда начальник уже в баре. Петр Кузнецов: Кстати, да. И вот смотрите, к вопросу о том, что он уже в баре: «Хороший начальник тот, который дома сидит», – то есть не на работе, значит, все работает, его присутствие необязательно, это Рязанская область. Раз уж про начальников, давайте попробуем нарисовать портрет идеального начальника на сегодняшний день. Ольга Арсланова: Это очень просто? А можно чуть усложнить: в зависимости от сферы, отрасли. Петр Кузнецов: Верно. Ольга Арсланова: Где вот такой начальник… В бюджетной организации… Петр Кузнецов: По крайней мере штрихи какие-то есть: дома сидит, который не на работе, но при этом все хорошо работает. Ольга Арсланова: Дома, но при этом у него все функционирует, да. Алексей Мазуров: Ну, я думаю, что это в большей степени нереально. Если брать всякие сферы, то есть в коллектив… Петр Кузнецов: Скоро госслужащих переведут на дистанционную… Алексей Мазуров: Работа дома имеет свои достаточно большие минусы в части контроля, выполнения сроков, дедлайнов… Петр Кузнецов: Это нереально. Понятно, что идеалов не бывает, но тем не менее идеальный начальник, который может существовать, а не вот тот, который дома сидит. Алексей Мазуров: Это я с удовольствием скажу, я работаю руководителем уже очень давно, стремлюсь к этому идеалу… Петр Кузнецов: Соответственно, вы изучаете, как нужно. Алексей Мазуров: Да, конечно. Идеальный начальник – это в первую очередь учитель, это тот, который обучает сотрудников, это самый лучший специалист, не который выполняет за них их работу, но который хорошо и грамотно разбирается в той профессии, в которой он руководит специалистами, это в первую очередь, то есть это учитель. Это буфер также идеальный начальник, то есть если все, кто сбоку, выше, с другой стороны, он выступает, что его подчиненные самые золотые, самые лучшие, самые, так скажем, востребованные в мире специалисты, они никогда не ошибаются, они кристально у него честны, красивы и вообще молодцы, а внутри он достаточно строгий такой, как вот правильно сказал коллега, отец, который может и проучить, и построить, и наказать, если что. Вот если упрощенно брать, вот такие две грани у руководителя должны обязательно присутствовать. Петр Кузнецов: Скажите, он должен закрывать максимально свою личную жизнь? Не знаю, присутствие в соцсетях, чтобы ну вот совсем? Ольга Арсланова: Дистанция, своего рода дистанция между… Владимир Карачаровский: Да, ну вот дистанция власти – это очень важный показатель… Ольга Арсланова: И отношение к этой дистанции. Владимир Карачаровский: Да. Ну вот смотрите, это все зависит от типа национально-хозяйственной культуры. У нас исторически высокая дистанция власти, когда до начальника нужно идти, подниматься долго-долго на красивом лифте, потом идти по красной ковровой дорожке, и когда входишь в кабинет, у тебя уже дрожат колени. Вот такого начальника уважают и, безусловно, слушаются в России, то есть высокая дистанция власти, хотя она все более и более сейчас самый критикуемый показатель, но тем не менее это хорошо работающий показатель. А в компаниях с западной культурой, наоборот, вводятся вот эти пресловутые стеклянные перегородки между работником и начальником, с начальником ты общаешься, здороваешься за руку, общаешься на «ты». Он такой же, как ты, человек, может быть, даже друг и товарищ, просто у него больше обязанностей. Ольга Арсланова: Или прикидывается, по крайней мере прикидывается тем, что он товарищ. Владимир Карачаровский: Вот, вот это очень важно. Аспект искренности… Петр Кузнецов: А вот это хорошо или нет, прикидываться? Ольга Арсланова: Давайте честно посмотрим на ситуацию – он не такой же, как мы. У него больше зарплата, у него больше ответственность. Алексей Мазуров: Давайте еще немножко разделим, извините, пожалуйста, Ольга. Ольга Арсланова: Да-да. Алексей Мазуров: Есть непосредственный начальник, а есть большой начальник. Владимир Карачаровский: Конечно. Алексей Мазуров: И вот тут надо делить. Если это непосредственный начальник, это один разговор; если это большой начальник, это уже другой, по ступенькам если мы говорим. Поэтому вот если то, что говорит Владимир, это очень правильно в части большого руководителя, а непосредственный… Владимир Карачаровский: Я согласен, да. Алексей Мазуров: …должен быть уже чуть-чуть поближе, он уже может позволять себе и картиночки постить с тимбилдинга… Владимир Карачаровский: Но с осторожностью. Алексей Мазуров: С осторожностью, естественно. Петр Кузнецов: Об осторожности еще поговорим. Надежда нас ждет. Ольга Арсланова: Здравствуйте. Петр Кузнецов: Напоминаем, что у нас опрос проходит: «У вас хороший начальник?» Ольга Арсланова: Запускаем. Петр Кузнецов: «Да» или «нет» присылайте прямо сейчас на короткий SMS-номер. И Надежда из Тульской области. Здравствуйте, Надежда. Зритель: Здравствуйте. Ольга Арсланова: Добрый день. Петр Кузнецов: Мы знаем, что вы почтальон, а значит, у вас есть начальник. Зритель: Да, есть начальник. Петр Кузнецов: Но это не глава «Почты России». Ольга Арсланова: Почему? Это тоже начальник. Петр Кузнецов: Да, вот кто для вас начальник? Глава «Почты России» или непосредственный ваш руководитель вашего отделения? Зритель: Нет, непосредственный руководитель. Но, естественно, начальник почты тоже. Ольга Арсланова: Хорошо. С вашим непосредственным начальником вы, вероятно, чаще видитесь, чем с главой «Почты России». Зритель: Да, чаще мы видимся, и вот стоит только… Знаете, как у нас получается? Стоит только наши права нарушить, и мы хотим добиться своей справедливости, нам сразу говорят, что мы такие неумные, такие дураки, вот и все. Нам показывают свое место в своей рабочей ячейке, как говорится, а начальник все время прав. Ольга Арсланова: А почему вы жалуетесь? Вас что не устраивает? Как ваша права, как вы говорите, нарушаются? Зритель: А нас не устраивает, понимаете как… Если мы работаем бесплатно, нам же должны платить зарплату какую-то, правда? Ольга Арсланова: Ну да. Зритель: А нам на это говорят, что это не положено, что это наша прямая обязанность, хотя мы знаем, что это не так. Мы писали в трудовую инспекцию, трудовая инспекция писала нашему начальнику, наш начальник давал ответ не тот, который был правильный, а тот, который как будто мы сами не хотим ничего сделать, подавать какие-то на оплату этого труда, который мы делаем дополнительно, что мы сами виноваты в этом. Ольга Арсланова: Понятно. Ну мы не знаем, какая ситуация у нашей зрительницы точно, но это скорее речь о нарушении, скорее всего, о нарушении трудовых прав. И здесь давайте разбираться, когда нарушаются трудовые права, первый, к кому мы приходим и апеллируем, – это наш непосредственный начальник. Но у этого начальника есть свой начальник, и там еще один начальник, и так далее. Вот… Петр Кузнецов: А сколько мы с мыслями собираемся, чтобы даже если понимаем, что нарушены, мы перерабатываем, находимся на рабочем месте в разных случаях… Ольга Арсланова: И получается, что какая-то есть проблема в самой системе, потому что наш непосредственный начальник… Петр Кузнецов: Опасения: «А вдруг я сейчас приду пожалуюсь, и меня вообще выкинут?» Ольга Арсланова: …ему ничего не остается, кроме как нас послать, потому что он не может решить эту проблему. Это вот только российская беда? Владимир Карачаровский: Ну смотрите, в значительной степени это российская беда, и связана она с тем, что у нас практически, мы об этом много раз говорили, кратко еще повторюсь, что у нас практически некому пожаловаться, нет такой независимой структуры в организации, которой можно пожаловаться, нет профсоюзов. Вот, кстати, на Западе это хорошо развито, а в России это практически уничтожено с советского периода. Ольга Арсланова: То есть… Владимир Карачаровский: Нет комнаты, куда… Ольга Арсланова: Независимый арбитраж, скажем так. Владимир Карачаровский: Да, нет независимого человека, не финансируемого из средств компании и не подчиненного руководителю, который может наравне с твоим руководителем разбираться с твоей проблемой. Это именно российская проблема, и здесь должна ситуация исправляться. Что касается проблем, о которых наша уважаемая телезрительница говорила, что делать? Тут, во-первых, хороший ли у вас начальник, для голосования это хороший вопрос, если сам человек так ставит вопрос, то вот он не совсем конструктивен, он даже контрпродуктивен. Значит, в этой ситуации нужно, наверное, собраться с мыслями и ответить, наверное, на два основных вопроса. Первый – это твое место в организации объективно, по правде. На самом деле условно любую компанию можно разделить на три части. Организационное ядро, где никогда никто не страдает, даже если делает ошибки производственные, должностные, его просто переводят на параллельные должности, был директором, стал советником, был министром, стал послом и так далее. Петр Кузнецов: Даже без репутационной потери. Владимир Карачаровский: Организационное ядро, с ним никогда ничего не происходит. Дальше некая такая золотая середина, где работают работники, либо которые включены в ваши производственные, управленческие процессы… Ольга Арсланова: Специалисты, назовем их так? Владимир Карачаровский: Специалисты везде, непрофессионалы как бы у нас не работают, разнорабочих можно назвать непрофессионалами, но не об этом речь, а о том, что вот есть некий средний слой в организации, которые включен в большинство управленческих и производственных процессов. Их, во-первых, жалко потерять, они либо высокую добавленную стоимость создают, либо они много знают, и просто так от них избавиться компания совсем не хочет. И есть вот некая периферия, прошу прощения за этот термин, если говорить объективно, – это работники, которых компания может легко заменить и которых компании несложно потерять. Ольга Арсланова: То есть это те сотрудники, у которых квалификация попроще. Владимир Карачаровский: Да. Ольга Арсланова: То есть, условно говоря, на их обучение потрачено меньше ресурсов, они поэтому менее ценные. Владимир Карачаровский: Да-да, совершенно верно. Это вот физический труд, даже, может быть, квалифицированный физический труд, если он не труднозаменим. Например, токаря хорошего сложно найти, это квалифицированный физический труд, но это большая редкость сейчас… Ольга Арсланова: Надо учиться, да. Владимир Карачаровский: …просто потому, что у нас разрушен вообще институт воспроизводства этих профессий, за этих людей держатся. А вот страховых агентов, почтальонов легко сменить. И вот если вы понимаете, что вы в этой периферии находитесь… Ольга Арсланова: …вас легко поменять. Владимир Карачаровский: …у вас нет шансов доказать свои права напрямую в таком конвенциональном сражении с начальством. И вот если вы отвечаете себе на вопрос положительно, что да, вы в периферии, то надо поставить следующий вопрос: не плохой ли мой начальник, не самодур ли он, а как я могу улучшить себя. Почему ко мне так относятся? Может быть, я не в достаточной степени личности, может быть, я нерешителен или нерешительна? Может быть, мне стоит повысить квалификацию? Может быть, расширить свой кругозор? Может быть, просто иначе себя как личность в поведении показывать, и тогда ко мне станут по-другому относиться? Вот это конструктивная постановка вопроса. Ольга Арсланова: Ну а в первую очередь, наверное, нужно быть ценным специалистом самому, потому что, я думаю, многие начальники сейчас говорят: «Да у нас идиоты подчиненные, как с ними?» Алексей Мазуров: Я бы немножко акценты по-другому расставил, чем коллега. Почему? Потому что, во-первых, у нас очень сильное законодательство в области трудового права, и как правило, у нас сотрудник, работник всегда прав, если он доходит до суда, то есть все судейские решения принимаются в пользу работника, я, конечно, утрирую, что все, но 98% принимаются в пользу работника. У нас достаточно сильно защищены работники в отличие от работодателей, и те, кто решаются на такой спор, как правило, они его выигрывают, это первое. Второе – то, что сотрудники… В части квалификации, да, все правильно сказано, в части… Я бы сказал, тут еще добавил такое слово, как эффективность, ну я как инженер-планировщик по своему образованию, это мне заметно, то есть конкретный вклад даже на тех позициях, которые не очень ценные, давайте так их назовем, для компании, которые легко можно изменить, конкретного сотрудника, он может разниться в 2–3 раза. То есть вроде бы один набор трудовых обязанностей, одна норма выработки, давайте так назовем, это то количество работ, которое вы должны сделать за день, они для всех одинаковы, но одни выполняют это вполовину, другие в 2–3 раза больше. Соответственно, более ценные сотрудники даже вот на этом уровне, их будут ценить, их никто не будет отпускать от себя, никто не позволит в отношении них применять какие-то низкие методы. К тому же сейчас очень трудно найти квалифицированного специалиста, и дело тут даже не в образовании. Токаря хорошего с 6-м разрядом и в советское время было с огнем поискать, потому что это очень трудная профессия. А просто в том, что квалифицированный, знающий свою работу сотрудник, их просто нет при всей безработице, при помощи, когда вроде бы вакансий много… Почему много вакансий и людей безработных? – потому что требуемая квалификация или желание даже просто работать мало. Ольга Арсланова: Понятно. Петр Кузнецов: Уважаемые телезрители, звоните, жалуйтесь, разносите своих начальников или, наоборот, подчиненных только при одном условии: давайте без конкретных имен и фамилий и без названий фирм, потому что у нас нет этому доказательства, это прозвучит в эфире, а отвечать нам. Никакого судебного разбирательства нет, но сами истории, саму суть мы с удовольствием выслушаем. Ольга Арсланова: Раз мы говорим о трудовых конфликтах, пик, наверное, а иногда и финал трудового конфликта – это увольнение. Вот давайте вспомним несколько громких и странных случаев увольнений в России. Петр Кузнецов: Смотрите, давайте начнем, пожалуй, с Челябинской области. Там сельского учителя литературы уволили за то, что тот вызвал на уроке Сатану, вот это сейчас происходит. На самом деле педагог просто прочел отрывок из романа американского классика Говарда Лавкрафта «Зов Ктулху» и нарисовал на доске спиритические знаки – все чтобы разжечь интерес учеников к предмету. В итоге разжег, но не в том месте. По мнению директора школы, это была «сатанинская тарабарщина и моральное разложение учащихся», цитата. Ольга Арсланова: Какие классные сельские учителя у нас, оказывается. В Самаре был уволен водитель маршрутного автобуса за прослушивание шансона. Скандал в автобусе (покажите нам это) начался из-за того, что блатная музыка не понравилась пассажиру и тот требовал ее выключить. В итоге водитель высадил недовольного пассажира и уехал, за что и поплатился. Петр Кузнецов: А теперь в Уфу переедем, но, надеюсь, не на этом автобусе: потерял работу 24-летний доставщик пиццы, все из-за проблем, здесь печально очень, с речью, мужчина сильно заикается. А уволили его за то, что его остановили сотрудники ГИБДД и потребовали пройти обследование на наркотики, не поверили медицинской справке. В итоге курьер вовремя не довез заказ до клиента, ну и все, до свидания. Ольга Арсланова: В сентябре без работы чуть было не остался еще один учитель уже из Ростова-на-Дону, посмотрим кадры. Там родители пожаловались на маникюр у педагога, сочтя его слишком женственным, – понимаете, не привыкли к такому в Ростове-на-Дону. Но увольнения не случилось: за учителя вступились ученики, а после беседы с руководством молодой преподаватель пообещал изменить внешний вид на более строгий. Петр Кузнецов: Но изменил ли, непонятно уже. Спорные запреты есть за рубежом… Ольга Арсланова: Это не только об увольнении речь идет. Петр Кузнецов: Да, а то вдруг вы подумаете, что только у нас. Есть основатель немецкого стартапа, зовут его Лассе Райнганс, он ввел 5-часовой рабочий день, но одновременно и множество запретов (чем-то расплачиваться надо): работникам нельзя общаться не по работе за эти 5 часов, соцсети заблокированы, соответственно, а телефоны нельзя доставать из сумки. Ольга Арсланова: А довольный какой, а? Петр Кузнецов: Ну что-то сразу читается, запрет в лице. Ольга Арсланова: Садизм. Петр Кузнецов: По словам главы фирмы, вот этого Лассе Райнганса, работники стали только счастливее от этого, времени на личную жизнь намного больше. Но вот сами сотрудники говорят другое: сильный стресс от необходимости успеть за 5 часов то, что раньше делалось за 8. Ольга Арсланова: Расскажите, пожалуйста, вот о чем. Мы видим странные иногда запреты, ограничения, не всем они привычны. Не так давно была новость о том, что прочитала «Конька-Горбунка» воспитательница в детском саду, и ее уволили: дети расстроились, там какие-то сцены неприятные, убийство и так далее. Понимаете, какие-то вещи прописаны единым законом, Трудовым кодексом, и тут ну не поспоришь, уволили, понятно, прогулял, нарушил трудовую дисциплину, некомпетентен. А вот такие сложные, спорные случаи как решаются? Владимир Карачаровский: Ну смотрите, в России решение таких, как мы видели… Но здесь вот из всех фрагментов, которые вы показали… Ольга Арсланова: Да их таких миллионы, мне кажется, это постоянно происходит. Владимир Карачаровский: Нет, смотрите, когда водитель вышвыривает пассажира или применяет к нему насилие, это случай однозначный, здесь даже рассуждать не о чем, он нарушил личное пространство, применил насилие, за это нужно отбывать… Ольга Арсланова: И это была не самозащита при этом. Владимир Карачаровский: Нет, какая самозащита, это было нападение, судя по кадру, но опять же я не интерпретирую, но то, что видно, следующее… Ольга Арсланова: Ну тут что есть, то есть, да. Владимир Карачаровский: Когда учитель школы что-то рисует на доске или когда кто-то отращивает слишком длинные ногти, вот здесь возникает масса прецедентов, благодаря которым на Западе профессия юриста сверхдоходна и сверхпопулярна, потому что это вопрос для суда. Нигде в Трудовом кодексе длина ногтей не прописана, так же как не прописано, какие треугольники можно рисовать на доске в рамках школьной программы, был ли это круг, вписанный в треугольник, или это был сатанинский знак, тут надо разбираться. В России… Алексей Мазуров: Ну за небольшим исключением, позволите? Владимир Карачаровский: Да, конечно. Алексей Мазуров: Я вас просто дополню, чтобы было понятно: кроме тех исключений, где есть в трудовом договоре конкретно описанные ситуации. Владимир Карачаровский: Ну конечно, да. Алексей Мазуров: Вот вам нельзя это делать у нас в компании, и вы, подписывая договор… Ольга Арсланова: То есть вы соглашаетесь на это, ну да, странно, но ок, так написано. Алексей Мазуров: Да, вот вы согласились с этим, есть локальные нормативные акты, как вот, если мы вернемся к нашей теме о взаимоотношениях начальников и подчиненных, там должно быть прописано, что нельзя грубить на работе, повышать голос. Если вы это подписали и нарушили, тогда вас могут уволить, а так, исходя из нашего трудового законодательства, то, что здесь было озвучено, вот именно за это увольнять у нас нельзя. Петр Кузнецов: А если это уже появляется в процессе, то… Владимир Карачаровский: А вот я тоже могу в данном случае дополнить коллегу по поводу пресловутых локальных нормативных актов. Это тоже очень интересная вещь. Да, действительно, на каждом предприятии работники вправе создать вот такой представительный коллективный орган, с учетом мнения которого все вот эти локальные нормативные акты должны применяться. По факту у сотрудников нет даже права голоса на таких собраниях, а если есть, то он услышан, а по большому счету, в условиях высокой загруженности работой и необходимостью зарабатывать, у сотрудника просто нет моральных сил заниматься еще этим. Поэтому бо́льшая часть локальных нормативных актов принимается при формальном согласии этого органа. Ольга Арсланова: Понятно. Алексей Мазуров: Но оно есть. Владимир Карачаровский: И, например, я могу быть против или девушка может быть против того, что она не имеет права носить кольцо где-то в носу, я не знаю, или красить волосы в розовый цвет. Ольга Арсланова: Какой-то очень жесткий дресс-код, да. Владимир Карачаровский: Да, а дресс-код прописан. Он с учетом ее мнения прописан или нет? Да в большинстве случаев нет. Петр Кузнецов: Нет, конечно. Все не оговоришь. Владимир Карачаровский: Никто ничье мнение не спрашивал. Ольга Арсланова: Слушайте, но с другой стороны, я вот здесь… С другой стороны, работодателя тоже можно понять, вот он хочет, чтобы в его компании вот этот вот немец, над которым мы тут посмеялись немного, но вот он не хочет, чтобы люди у кулера болтали. Никто не согласен? – до свидания. Владимир Карачаровский: Можно понять. Ольга Арсланова: И никто его, видите, не штрафует. Владимир Карачаровский: Да понятно, но понимаете, это очень тонкие моменты. Вы знаете, мы проводили исследование экспатов, и там один экспат высокопоставленный сказал такую фразу, почти цитата в переводе: «Русский народ очень агрессивен. Если русские вас боятся, они делают работу, а если (за точность цитаты не ручаюсь) вы проявляете по отношению к ним мягкотелость, они начинают считать вас слабым звеном». Вот вправе он так считать или нет? Ну, сложный вопрос, зависит от того, с каким персоналом ты имеешь дело, квалифицированным, неквалифицированным, с высоким самосознанием, с низким… Ольга Арсланова: То есть на нас запреты действуют…? Владимир Карачаровский: Но тем не менее, вообще говоря… Алексей Мазуров: Ну как я и говорил про авторитарный режим, он остается у нас… Владимир Карачаровский: …представительство работников в организации должно быть хорошо выражено, и у них должны быть силы, чтобы заниматься этим вопросом. Ольга Арсланова: Слушайте, а дело разве только в русских? Всем же давно известно, что от тигра бежишь быстрее, чем за бананом, ну как бы ты более мотивирован. Владимир Карачаровский: Нет, вопрос, какова эффективность. Алексей Мазуров: Я вас тоже поправлю насчет занятости, средняя занятость у нас достаточно низкая у работников. Если взять, она варьируется в среднем, повторюсь, от 35% до 70% на работе, я этим занимаюсь очень давно, и говорить о том, что нет времени изучать локальные нормативные акты, не приходится, я как специалист в этом деле говорю. Владимир Карачаровский: Не изучить, а принять участие в их формировании. Алексей Мазуров: Принять участие, согласен с вами, но эти все документы предоставляются, как правило, при устройстве на работу. Владимир Карачаровский: А это еще один случай. Алексей Мазуров: И человек подписывает трудовой документ, ему дается папочка, одни это пролистывают и подписывают, другие читают, это опять же все зависит от конкретного человека. Петр Кузнецов: Подтверждение находим в SMS-портале. Вот Ульяновская область, очень показательное SMS-сообщение: «В России начальник-самодур – это норма». Мне кажется, даже среднестатистический работник когда понимает: «Что-то какой-то он идеальный и хороший… Нет, наверное, что-то не так, я, пожалуй, к самодуру вернусь». Ольга Арсланова: «Слабый он какой-то, слабый». Петр Кузнецов: Давайте послушаем Евгения сначала из Тульской области. Здравствуйте. У нас сейчас два Евгения будет сразу. Ольга Арсланова: Здравствуйте. Зритель: Алло, здравствуйте, это я? Петр Кузнецов: Да, это вы. Ольга Арсланова: Вам виднее. Зритель: Я вот хочу сказать, ваших экспертов спустить на землю, там какие-то проблемы освещаются по поводу начальства. Для меня начальник ни тупой, ни глупой, лишь бы платил вовремя и по совести, что нечасто происходит. У нас на предприятии, где я работаю электросборщиком, на самом деле кумовство, семейственность очевидный фактор, занимают административные посты и не считаются ни с ИТРовцами, ни с низовым сегментом работников. У нас один инициативный работник, который пришел, взяли на службу по так называемой инженерной безопасности, пытался создать инициативную группу, чтобы… Профсоюз не работал не только на карман начальства в плане распределения путевок, в том числе и за границу, но и что-то обламывалось так называемым рабочим. Но этот парень потерялся где-то в судах несмотря на двух адвокатов, которым он предоставил, так называемая заинтересованная сторона, потому что аргументированные были документы, и все еще не появляется на работе уже в течение 2 лет. А вся инициативная группа уволена, потому что начальник сказал: «Кто чем недоволен, у нас очередь за воротами». Поэтому мне глубоко фиолетово, дурак он или умный, начальник, я прежде всего за стабильность. На самом деле данную обстановку наблюдал, в Москве работая, что начальство не держится за работников, злоупотребляет на глазах, порой не выходя из машины и не здороваясь даже с теми охранниками, которые стоят по стойке смирно. Поэтому они плевали на рабочих, у них полно так называемых дармовых рабочих рук, которых они устроят себе на работу за полцены и всегда найдут применение тем людям, которые будут покорны и достаточно податливы в их так называемых в том числе неприхотливых различных желаниях. У нас одного работника уволили, у нас есть такая норма, что в пятницу после 15 часов никто не должен находиться в офисе, хотя все банкоматы стоят в офисе. Рабочий просто зашел взять зарплату, его просто уволили, это прихоть начальства. Ольга Арсланова: Понятно. Спасибо большое. Петр Кузнецов: Спасибо. Вот к вопросу о комфорте в коллективе и зарплате. У нас сейчас как? – главное, чтобы платил нормально, а дальше что там, гимн Кореи заставляет петь по утрам, ничего страшного. Ольга Арсланова: Можно и американский. Петр Кузнецов: Или как? Знаете ли вы случаи, когда человек… Много ли случаев, когда человек уходит на понижение зарплаты, но просто в уютный, хороший коллектив с нормальным руководителем? Алексей Мазуров: Да, конечно. Здесь надо просто разделить. Если брать обстановку в целом, то, конечно, у нас лишь бы платили, а дальше мы потерпим, это такая общая тенденция. Если мы говорим про конкретных каких-то людей, то зачастую человек достаточно высокой квалификации, это может быть токарь, это может быть офисный специалист какой-то, он уже начинает искать себе где поуютнее, потому что ему везде дадут хорошую зарплату, он уже ищет более теплое место. Петр Кузнецов: Цена остается, он делает уже выбор. Алексей Мазуров: Да. Этот случай тоже, к сожалению, присутствует, который вот сейчас озвучил Евгений, но таким предприятиям достаточно тяжело работать на перспективу, потому что все равно просто к ним люди потом перестанут идти, сарафанное радио у нас работает. Ольга Арсланова: Да, знаете, это вот сейчас один из хитов в Интернете последние дни, давайте посмотрим. Тут специалисты из Британии, ученые решили наглядно показать, чем опасна сидячая офисная работа и вообще чрезмерный труд: смоделировали фигуру женщины, которая трудилась в офисе 20 лет. В общем, у нее проблемы с осанкой, видите, горб вырос, проблемы со здоровьем и так далее. И вот наши пользователи Интернета шутят, что это как раз идеальный зомби-работник для российского начальника. Петр Кузнецов: Не только для Британии. Ольга Арсланова: Неважно, какой он, что он страдает, главное, что он с утра до ночи в офисе и, что называется, не вякает. Идеальный работник, давайте об этом поговорим. Владимир Карачаровский: Идеальный работник с точки зрения чего? Петр Кузнецов: Да, опять же. Ольга Арсланова: Начальника. Петр Кузнецов: Я тоже хотел сказать, идеальный работник со стороны начальника или коллег? Ольга Арсланова: Начальника, конечно. Владимир Карачаровский: Мы все время когда говорим о том, что хорошо, что плохо, мы все время упираемся в проблему критериев. Вот когда надо, задача стоит, чтобы рыть рвы, идеальный работник – это один тип работника: это работник, который слушает приказы, он может быть необразован, но исполнителен, силен в мускулатуре и так далее. Когда речь идет о современных интеллектуальных формах труда, то я не уверен, например, что программисту стоит запрещать сидеть в социальных сетях и не давать ему мобильный телефон. Я думаю, пока он смотрит в мобильный телефон, он тоже работает, да и мы это знаем по себе: у тебя параллельно идут новости, и ты что-то пишешь. Это может, наоборот, сообщать тебе дополнительную эффективность. Поэтому здесь надо в каждом случае, для этого организационные консультанты и нанимаются в организацию очень часто, чтобы исследовать, насколько производительность эластична и вообще зависит от тех или иных факторов. Ольга Арсланова: Ну все равно работник, который знает свои права слишком хорошо, не очень любим начальством? Владимир Карачаровский: Работник, который знает свои права слишком хорошо, всегда неудобен. Ольга Арсланова: Да. Владимир Карачаровский: К сожалению, это везде так. Для руководства хорошо, когда работник не очень хорошо знает свои права. Петр Кузнецов: Так же как гаишник, который не любит, когда водитель знает правила дорожного движения лучше его и сразу пунктами правил… Владимир Карачаровский: Да, этого все не любят. Поэтому про идеал работника конкретно очень сложно и, я думаю, нецелесообразно. Надо говорить, тоже с коллегой соглашусь, по отношению к определенным видам работ, к сферам деятельности. Петр Кузнецов: Кстати, офис и, скажем так, производство – там есть разница во взаимоотношениях между начальниками и подчиненными? Владимир Карачаровский: Ну вы имеете в виду аналитики, сидящие за компьютерами… Петр Кузнецов: …и, например, того же токаря. Владимир Карачаровский: Ну смотрите, здесь мы говорим как раз о разных слоях рабочей силы. Между начальником цеха и токарем, безусловно, не такие отношения, как между начальником цеха и аналитиками. Это люди, один токарь – это квалифицированный физический труд, а аналитик – это высококвалифицированный труд умственный. Поэтому здесь отношения опять же априори, конечно, неодинаковые, а скорее, если бы я говорил о производстве, то я бы говорил об отношениях в бригаде. Вот отношение в бригаде в некотором смысле, когда есть бригадир, рабочий и у него несколько подмастерьев и квалифицированные рабочие, которые просто в его подчинении, – вот это образец как раз отеческих взаимоотношений, вот малая неформальная группа с четким неформальным лидером. Когда всех законов не учтешь, но вот в малых группах с неформальным лидером всегда все проблемы решаются в процессе переговоров, в процессе непосредственной коммуникации с начальником, потому что до него не такая высокая дистанция. Но в рамках организации эти возможности, конечно, теряются, должна быть малая группа, максимум 20 человек. Ольга Арсланова: Понятно. Владимир Карачаровский: Это идеал. Там и работника воспитать легче. Ольга Арсланова: Недостижимый, но тем не менее. Владимир Карачаровский: Ну почему, в малых группах это работает, управление по малым группам – это как раз нормально. Алексей Мазуров: …малых группах, неважно, вне зависимости от их квалификации. И хотел добавить по поводу прав: своих прав и обязанностей, допустим, как мы уже говорили, тот же токарь 6-го разряда, ему плевать на свои права и обязанности, он открывает иногда зачастую чуть ли не ногой дверь к директору по производству или предприятия, потому что такие специалисты штучные, за ними могут… Ольга Арсланова: В отличие от начальников, кстати. Алексей Мазуров: В отличие от начальника, да, и я это говорю, основываясь на своей практике, я работал на большом заводе, у нас были два токаря-расточника, которые самого высокого разряда, они вообще могли делать все что угодно, они могли раз в полгода требовать повышения зарплаты, они заходили к генеральному директору, спокойно открывая дверь посреди совещания, за ними все бегали. Тут еще ценность нужно иметь, правильно, с чего начинали вы, с себя как специалиста, и здесь вот уж за вами будут бегать, неважно, какие законы… Петр Кузнецов: А чем, интересно, такого универсального, это я сейчас со стороны начальника, солдата можно припугнуть, чем его можно как-то? Чем его можно как-то на землю спустить? Алексей Мазуров: Методичной работой. С ним постоянно работают, с ним постоянно разговаривают, с ним постоянно общаются, потому что он свою ценность очень хорошо знает… Ольга Арсланова: Ну это вопрос, кто кому больше нужен, тут надо на это просто честно посмотреть. Алексей Мазуров: Да. Или случай был на моей практике, я работал директором по персоналу тогда на заводе: на одном предприятии инженеры-конструкторы, это были просто, как это, священные коровы, как в Индии, к ним вообще прикасаться, заходить было нельзя. Любое их пожелание, и директор генеральный, и я как директор по персоналу бегом выполняли, потому что эти люди являли собой сущность этого предприятия. То есть их не будет хоть одного… Петр Кузнецов: То есть подчиненные, но по сути чуть ли не ваши начальники. Алексей Мазуров: Ну они не начальники, но как таковые они очень ценные сотрудники, вот такой вариант. Петр Кузнецов: Евгений из Брянской области нас давно ждет, правильно мы понимаем? Ольга Арсланова: Здравствуйте. Петр Кузнецов: Евгений, здравствуйте, спасибо, что дождались, во-первых, готовы слушать. Зритель: Здравствуйте. Смотрите, по поводу прошлых бесед о том, что незаменимых людей нет, я считаю, что это тоже ошибочно, потому что, например, часто у нас увольняют сотрудников, потому что они не справляются или не понимают некоторые задачи, вмененные начальством. Насколько я знаю, одно время общавшись с человеком из Японии, японцем, он мне сказал, что у них вообще не принято увольнять сотрудников, даже если он не справляется со своими обязанностями, то есть занимаются его обучением, переквалификацией или перенаправлением в другую сферу деятельности. А еще важная вещь, я работаю, у меня начальник. Начальник, если он создает команду-семью, то эта компания более крепкая и более эффективная, чем у других конкурентов, допустим. Также начальник, дающий достаточную инициативу, соблюдающий дисциплину, иерархию в коллективе, тоже эффективен. Это как бы из своего опыта. Ольга Арсланова: Ага, спасибо. А нам вот как раз токарь написал: «У нас начальник прекрасный, за 2 месяца видели его 4 раза. При этом производство не страдает и людям никто не мешает». Владимир Карачаровский: Нет, а это действительно идеально. Если руководитель так может отладить процесс производственный, что его вмешательство не требуется, это высший пилотаж руководства. А вот что касается… Понимаете, когда мы говорим о профессиональных звездах, это, конечно, отдельные случаи, здесь вообще обычные правила не действуют, они могут позволить себе все что хотят. А по поводу того, что говорил телезритель, что у нас незаменимых нет, тоже надо с осторожностью к этому относиться: у нас нет незаменимых, пока всех не заменили. И глядишь, самолеты-то мы сейчас делать не можем собственными силами полностью, без импортных запчастей, как это было в советское время. Поэтому насчет незаменимых… Профессиональные звезды есть профессиональные звезды, их надо действительно беречь. Но это особый случай. Ольга Арсланова: Но их не так много, правильно? Владимир Карачаровский: Их и не должно быть много, но их права, как правило, действительно не нарушаются, тут без вариантов. Мы говорим о людях, без которых экономика не будет работать. Ольга Арсланова: Но не всем же быть звездами. Владимир Карачаровский: Звездами… Незвезда – это не значит, что ты неквалифицирован, просто есть действительно массовые профессии, если все они выйдут на забастовку, все встанет. Но по иронии судьбы мир так устроен, что вот они легко заменимы, поэтому их права легко нарушать. Это вот есть такое противоречие, к сожалению, от которого не уйдешь. Петр Кузнецов: Москва уже на связь выходит, с нами центр, столица и Никита. Здравствуйте. Ольга Арсланова: Здравствуйте. Зритель: Да, здравствуйте. Петр Кузнецов: Что хотите рассказать, Никита? Зритель: Вот смотрите, такая вот ситуация. Получается, по работе бывает перерабатывать: скажем так, должны работать 8 часов, а работаем 10, 11, 12, вот. Когда норма переработки соответственно по закону заканчивается, она у нас же по стране идет 120 часов, верно, правильно, дают выходные. Но получается на месяц, например, по часам, что зарплата становится меньше. И при этом опять же, что незаменимых нет. Ну как-то не знаю даже… Петр Кузнецов: Конкретная претензия. Ольга Арсланова: Начальников незаменимых тоже, в общем, тогда, получается, нет. Алексей Мазуров: Нет, конечно. Зритель: Конкретная претензия, потому что людей сокращают, а вся их работа переходит на плечи оставшихся. И при этом говорят, что незаменимых нет, ребята, вот, пожалуйста, есть коридор, есть улица… Ольга Арсланова: Да, у нас такая оптимизация по-русски. Спасибо за вашу историю. А скажите, вот такие штуки в основном происходят в частном секторе, на частных компаниях, или бюджетники тоже могут от этого страдать? Алексей Мазуров: Да это везде может быть на самом деле, но это вопрос очень такой, скажем так, широкий, здесь надо углубляться в конкретику. Есть профессии с ненормированным рабочим днем, там это никак не регулируется, потому что не установлена норма выработки определенная. Есть понимание о загрузке в течение рабочей смены. Я сколько раз видел такие ситуации, когда весь день занимаются непонятно чем, но после 18 часов у них повышается видимость выполнения работы. Да, есть и другие случаи, о которых говорит Никита непосредственно, когда злоупотребляют загрузкой сотрудников и не выплачивают им зарплату. Здесь надо конкретно изучать каждый случай, и здесь неважно, в какой это происходит сфере, коммерческой или государственной. Ольга Арсланова: Корреспонденты наши спрашивали у жителей разных городов, что они думают о своих начальниках. Давайте посмотрим. ОПРОС Ольга Арсланова: Легко и просто. Владимир Карачаровский: Смотрите, вот комментируя сюжеты, здесь есть интересный такой мысленный эксперимент, называется «правило выхода». Вот чтобы понять, чего вы стоите в организации, подумайте: если вы разорвете те трудовые отношения, которые сейчас сложились вокруг вас, которые вы считаете несправедливыми, – перейдете в другой отдел, смените начальника или вообще уволитесь из этой организации, пойдете искать работу, – вы тогда выиграете или проиграете? Вот если вы… Только не абстрактно отвечать, будет хороший начальник и будет у меня все хорошо, я выиграю, а исходя из реальных шансов, которые у вас есть на рынке труда, исходя из реальных возможностей… Ольга Арсланова: Ну то есть есть ли у вас сейчас предложения хотя бы какие-то другие? Владимир Карачаровский: Нет, из реальных возможностей. Когда вы вот выйдете в обозримый сектор вакансий, на которые вы можете попасть, вот подумайте, если вы разорвете эти отношения со своим начальником-«самодуром», то вы выиграете или проиграете? Если выиграете, да, значит, вас эксплуатируют. А часто (не могу сказать, часто или нечасто), значительное количество случаев, когда ситуация такая: да, начальник самодур, но ты получаешь там, условно говоря, 150 тысяч. У тебя есть возможность сменить начальника на интеллигентного, спокойного, но будешь получать 50 или 70 тысяч. Петр Кузнецов: Ну вот да. Владимир Карачаровский: Ты выиграешь или проиграешь? Ответ зависит от человека, но ты должен понять, ты выигрываешь или проигрываешь. Часто за 200 тысяч можно терпеть самодура, это та цена, которую ты платишь за вот этот рентный, так сказать, доход. Алексей Мазуров: Можно поправить, еще немножко добавить? Оцените самодурство, не вот обидки ваши, не что-то, а вот попробуйте оценить самодурство. Петр Кузнецов: А как это сделать, как оценить самодурство? Алексей Мазуров: Ну посмотрите с другой стороны, вот перестать обижаться, попробовать или рассказать кому-то, сказать, настолько ли он у меня самодур. Петр Кузнецов: Проанализировать претензии, да? Алексей Мазуров: Да, зачастую это просто какие-то внутренние обиды, придуманные самим же человеком. У меня было лично, я думал, что человек меня очень обижает, плохой начальник в начале моей карьеры, а сейчас вспоминаю его и думаю, сколько я у него научился хорошему, понимаете? Вот эта вот оценка самодурства обязательно тоже должна присутствовать. Ольга Арсланова: Бывают такие случаи, когда невыносимая атмосфера в коллективе, просто невыносимая? Алексей Мазуров: Вот. Ольга Арсланова: Не самодурство, любые факторы, и человек предпочитает меньше получать, но уйти? Алексей Мазуров: Да, абсолютно. Ольга Арсланова: Да, бывает такое? Владимир Карачаровский: Прошу прощения, дауншифтинг вот этот вот – это вообще очень модная сейчас тенденция на Западе… Ольга Арсланова: Все такие нежные потому что стали, корпоративная культура их давит, в этом дело? Владимир Карачаровский: Нет, мир меняется. Алексей Мазуров: Информации очень много, ответственности очень много, всего много сваливается, поэтому дауншифтинг сейчас так распространен, люди перегорают быстрее. Владимир Карачаровский: Но не в России, в России это не такое массовое явление, хотя, если мы говорим о среднем классе, о квалифицированных специалистах… Алексей Мазуров: Мы закаленнее. Владимир Карачаровский: …там эта тенденция тоже набирает ход, но, конечно, не так. Тут именно правильно оценивать свои шансы от выхода, тогда часто получается, что ничего и не поменяется, а то и будет хуже. Петр Кузнецов: Виктор, Башкирия, здравствуйте. Зритель: Добрый день. Ольга Арсланова: Да, слушаем вас. Зритель: Алло-алло. Ольга Арсланова: Да-да, слушаем. Зритель: Ну что? Я вот слушаю тоже, с женой сидим, передачу здесь, и, как говорится, тоже нас это достало за живое. У нас уже предпенсионный возраст, заканчиваем карьеру как бы, и вот хотелось бы, чтобы, конечно, все, как говорится, по-другому выстроилось сейчас, вот эти трудовые отношения. Вот из Брянска парень там с вами тоже сейчас беседовал, говорил про японский вариант, там он полностью исключает вот это вот самодурство со стороны начальников. Вот почему у нас, значит, всю вот эту форму выстроили таким образом, что начальнику можно быть деспотом? Вот этого не должно быть в корне! Они же работают по контракту, нанимаются, скажем, там есть варианты, когда он пожизненно принимается. Он принимается, значит, фирмой, пожизненно заключает с ней контракт, и уже все, он не выпадает оттуда, хоть он инвалидом становится, фирма пожизненно обязана за ним, как говорится, смотреть. Ольга Арсланова: Понятно. Прокомментируете? Зритель: У нас же какие отношения? Сегодня одного приняли, не понравился какому-то начальнику, выкинули, завтра второго наняли… Ольга Арсланова: Да, понятно, Виктор, спасибо, у нас времени мало остается. Прокомментируем. Алексей Мазуров: Я бы прокомментировал. На самом деле у нас тоже пожизненный контракт, у нас бессрочный трудовой договор, если говорить… Ольга Арсланова: Существует в некоторых сферах, да. Алексей Мазуров: Он почти везде. У нас, наоборот, срочный существует в некоторых сферах. У нас трудовой договор заключается без даты окончания, то есть это пожизненный трудовой договор, а дальше уже все строится на взаимодействии работника и руководителя. Да, увольняют, в Японии, возможно, не увольняют, но здесь тоже надо… У нас, кстати, появились сейчас такие собственники, которые ни в коем случае не будут увольнять, будут так же носиться, будут обучать, повышать квалификацию. Но здесь еще отношение самих японцев к работе надо тоже принимать в учет. Ольга Арсланова: То есть они же не расслабляются на этих вечных контрактах. Алексей Мазуров: Они не расслабляются никогда, а у нас в таком случае, если сказать, что мы тебя никогда не уволим, работники вообще перестанут работать. Владимир Карачаровский: Ну подтвержу. Кстати, по-настоящему у нас пожизненный контракт был в советское время, там нельзя было уволить человека. Его можно было пропесочить на партсобрании и так далее, но по сути уволить было нельзя, и были проблемы с производительностью труда, с алкоголизмом. Это как раз вот был бессрочный контракт. Сейчас-то контракты бессрочные, но на самом деле уволить человека ничего не стоит, достаточно правильно подготовить квалификационную комиссию и заставить написать человеку, уволиться по собственному желанию, чтобы тебя не уволили по статье «Профнепригодность». Алексей Мазуров: Но юридически они бессрочные. Владимир Карачаровский: Юридически бессрочные. У нас в России вообще красивое очень законодательство. Ольга Арсланова: А фактически как карта ляжет. Владимир Карачаровский: Как бы да. Петр Кузнецов: Раз уж о фактах, давайте закрепим все то, что у нас получилось по голосованию. «У вас хороший начальник?» – спрашивали все это время, практически час. Вот что получилось: «да» ответили 20%, «нет» 80%. Ольга Арсланова: Спасибо нашим гостям. Кандидат экономических наук, доцент Департамента прикладной экономики Высшей школы экономики Владимир Карачаровский… Владимир Карачаровский: Спасибо. Ольга Арсланова: …и специалист в области управления персоналом Алексей Мазуров были у нас в гостях. Алексей Мазуров: Спасибо. Ольга Арсланова: Большое спасибо. Петр Кузнецов: Спасибо.